(노경목 산업부 기자) 아무리 세심한 채용 절차를 거쳐 직원을 뽑아도 모든 직원이 관리자의 마음에 들 수는 없습니다. 수천명, 수만명을 거느리고 있는 대기업이라면 더욱 그렇습니다. 재교육을 통해 역량을 끌어올리는 것도 한계가 있습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요.
최근 만난 LG그룹 계열사의 한 사장급 최고경영자(CEO)가 여기에 대한 해답을 제시했습니다. 이 CEO는 인재를 ‘WHY형’과 ‘WHAT’형, ‘HOW형’으로 나눈 뒤 각자에 알맞는 과업을 분배하는 방식으로 조직을 이끈다고 설명했습니다.
우선 ‘WHY형’. 3가지 타입의 인재 중에 가장 머리가 뛰어난 사람들입니다. 이들은 CEO가 고민을 공유하는 것만으로도 알아서 해야 할 일을 정하고 실행 방안을 찾습니다. 예를 들어 “A사업이 이런 대외 환경 속에 한계에 부딪혔다. 그런데 회사가 살려면 A를 버릴 수도 없다”며 일을 해야할 이유를 설명해 줍니다. ‘왜?’라는 고민에 해답만 주면 나머지는 알아서 한다는 겁니다.
다음은 ‘WHAT형’입니다. 일의 필요성을 제시하는 것을 넘어서 목표까지 알려줘야 일을 할 수 있는 이들입니다. 가장 많은 직원들이 여기에 해당됩니다. “A사업은 현재로는 어려우니 B를 할 수 있도록 하라”는 지시를 내려야 합니다.
마지막으로 ‘HOW형’이 있습니다. 목표를 제시하는 것을 넘어 어떻게 하라고 방법까지 알려줘야 움직이는 사람들입니다. 관리자 입장에서는 가장 많은 가이드를 줘야 합니다.
각 인재들이 어떤 유형에 속하는지는 입사 시점에 거의 정해져 있어서 웬만한 재교육 없이는 바뀌는 일이 없다고 합니다. 예를 들어 아무리 열심히 지도를 하더라도 ‘WHAT형’이 ‘WHY형’ 인재로 탈바꿈하는 경우는 좀처럼 없다는 것입니다. 그렇다면 WHY형 인재가 되지 못하는 이들은 기업의 최고 리더가 되려는 꿈을 포기해야 할까요.
그 CEO는 “그렇지 않다”며 이렇게 설명했습니다.
“‘HOW형’이 ‘WHY형’에 비해 열등하다고 할 수는 없습니다. 비즈니스의 세계에서는 머리로 길을 알고 있더라도 실행력과 과단성이 모자라 일을 성공시키지 못하는 경우가 많기 때문입니다. 오히려 자신의 약점을 제대로 인식하고 뚝심 있게 일을 밀어붙여 ‘WHY형’ 인재보다 빨리 승진하는 ‘HOW형’ 인재도 많습니다. 결국 각자 재능에 알맞는 역할을 부여하는 것이 리더의 역량이라고 생각합니다.” (끝) /autonomy@hankyung.com
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