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“요즘 누가 DSLR(디지털일안반사식) 카메라를 씁니까.”
2013년 4월 VIG파트너스(당시 보고펀드) 본사. 매니저들간에 열띤 토론이 벌어졌다. 인수제안이 들어온 DSLR 교환렌즈 생산업체 삼양옵틱스 투자 여부를 두고서다. 부정적인 여론이 적지 않았다. 스마트폰과 미러리스(DSLR과 달리 반사거울을 없앤 제품) 카메라의 성능이 날이 갈수록 개선되고 있고 DSLR 시장은 2010년부터 역성장을 기록하고 있었다. 게다가 삼양옵틱스의 자회사들은 모두 영업적자 상태였다. 회사가 속한 산업도, 회사 자체도 매력적인 것이 하나도 없었다.
하지만 안성욱 부대표, 이철민 부대표 등 일부 매너지들은 생각이 달랐다. 삼양옵틱스는 대중들이 주로 쓰는 자동초점(Auto Focus, AF) 교환렌즈가 아닌 수동초점(Manual Focus, MF) 교환렌즈를 생산하는 업체로 전문가 수요가 꾸준했다. 60개에 달하는 MF렌즈 제품군 중에서 생산하는 제품군은 15개 정도에 불과해 성장 잠재력도 높았다. 한영기 VIG파트너스 이사는 “안정적인 시장을 확보하고 있고, 확대할 수 있는 제품군도 많아 합리적인 가격에 인수해 잘 경영하면 좋은 성과를 이룰 수 있다는 의견이 힘을 얻었다”고 회상했다.
◆시장 역행한 삼양옵틱스의 질주
VIG파트너스는 고심끝에 2013년 8월 삼양옵틱스를 680억원에 인수했다. 우려대로 인수 후에도 DSLR 시장은 계속 악화됐다. 시장조사기관 GfK에 따르면 국내 DSLR 카메라 판매량은 2013년 미러리스 카메라에 역전당한 이후 2015년까지 꾸준히 줄었다.
하지만 같은 기간 삼양옵틱스는 추락하는 시장을 비웃듯 역주행하기 시작했다. 2014년 연결기준 465억원이었던 교환렌즈 매출은 2016년에는 627억원으로 35% 늘었다. 회사 전체 영업이익도 같은 기간 148억원에서 195억원으로 32% 증가했다. 유진투자증권에 따르면 삼양옵틱스는 올해 31.2%의 영업이익률을 기록할 것으로 전망됐다. 일본의 탐론(TAMRON), 독일 바슬러(BASLER) 등을 포함하는 글로벌 경쟁사들의 예상 평균 영업이익률은 3.2%에 불과했다.
◆글로벌 3대 브랜드였던 ‘삼양’의 몰락
삼양옵틱스는 1979년 설립된 삼양광학공업이라는 회사가 전신이다. 삼양광학은 쌍안경 생산으로 사업을 시작해 1980년대 필름용 일안반사식(SLR) 카메라의 교환렌즈 전문브랜드로 글로벌 시장에 이름을 알렸다. 캐논, 니콘과 같이 카메라와 렌즈를 동시에 생산하는 카메라 제조사와 달리 교환렌즈만을 전문적으로 생산하는 서드파티(호환용) 교환렌즈 업체로 당시에는 일본 토키나, 시그마 등과 함께 이 분야 글로벌 3대 브랜드라 불리기도 했다. 세계 시장 점유율만 20%에 육박했던 시절이다.
삼양광학은 1987년 유가증권 시장에 상장하면서 전성기를 누렸다. 하지만 이후 새롭게 시작한 디지털 필름용 자동카메라 생산사업이 실패로 돌아갔고, 급기야 노사분규를 맞이하면서 재무상태가 급격히 악화되기 시작했다. 1990년 초 법정관리에 들어가 10년 가까이 주인 없는 상태로 운영됐다. 이 기간 카메라 시장은 아날로그에서 디지털로 급속도로 전환됐다. 삼양옵틱스는 변화에 적응하지 못했다. 디지털로의 전환을 포기하고 기존 교환렌즈 사업 대신 각종 신규 사업으로 수익원 다양화에 나섰다. 2000년 11월 폐쇄회로TV(CCTV) 전문 업체에 인수되면서 자연스럽게 회사의 주력 사업이 CCTV로 바뀌었다. 이듬해 미국 9.11테러로 CCTV에 대한 수요가 늘어난 것도 주력사업이 바뀌게 된 배경이었다.
교환렌즈 시장에 다시 진입한 건 2006년께다. 2005년부터 DSLR 카메라 시장이 대중화되기 시작하면서다. SLR 교환렌즈를 생산한 경험이 있었고, 삼양의 브랜드를 기억하는 사람들도 적지 않다는 점에서 DSLR 교환렌즈 사업은 가능성이 있어 보였다. 삼양옵틱스는 2007년 하반기 첫 DSLR 렌즈를 선보였다. 당시 대부분의 카메라 렌즈에 있던 AF기능은 없었지만, 오히려 ‘손 맛’을 중요시 여기는 전문가 집단 사이에서 꾸준히 수요가 있었다. 2008년부터는 한 기종씩 렌즈군이 확장됐다.
하지만 회사의 상황은 지속적으로 악화됐다. 2000년 이후 자본잠식, 경영진 횡령 등의 이유로 주인이 수시로 바뀐 탓이었다. 2000년대에만 7차례나 주인이 바뀌면서 바이오, 택배, 전기자동차 등 다양한 신규 사업이 추가됐지만 대부분 적자를 벗어나지 못했다. 사업실패가 반복되면서 재무상태도 위기 수준에 이르렀다. 주력사업이 된 CCTV시장 수요도 갈수록 줄어들어 경영악화를 부채질했다. 2012년 삼양옵틱스는 연결기준 매출 582억원, 당기순손실 176억원을 기록했다. 이듬해 회계감사법인으로부터 한정의견을 받으며 관리종목으로 지정됐다.
◆구조조정 기법 도입한 VIG파트너스
VIG파트너스가 삼양옵틱스 인수를 검토한 건 바로 이 시기였다. 2013년 당시 삼양옵틱스 매출 비중은 교환렌즈 35%, CCTV 65%로 구성돼 있었다.
VIG파트너스는 이런 상황에서 주력사업인 CCTV가 아닌 교환렌즈 사업에 주목했다. 극한의 상황에서도 회사가 매년 신제품을 개발해 왔다는 점이 눈에 띄었다. 악화된 DSLR 시장 상황에서도 꾸준히 수익을 올리고 있는 점도 흥미로웠다. 문제는 교환렌즈사업만 보고 베팅하기에 회사가 가진 비주력 자산이 너무 많았다는 것이다.
VIG파트너스는 기존의 M&A 방식으로는 인수가 쉽지 않다고 판단했다. 단순히 회사를 인수해 경영을 개선시키는 것이 아니라, 재무 구조를 혁신하고 과감히 사업을 재편하는 ‘선제적 구조조정’이 필요했다.
VIG가 고안한 방법은 파산법원이 주로 쓰는 구조조정 기법인 ‘청산형 회생’이었다. 회사를 굿컴퍼니(주력자산)와 배드컴퍼니(비주력자산)로 분리한 후 굿컴퍼니는 인수하고 배드컴퍼니는 청산시키는 방식이었다. 회사의 사업 구조를 재편하는 동시에 보다 싼 가격에 인수할 수 있다는 점이 인수자에게는 장점이다. 국내에서는 쌍용자동차 구조조정 등에 활용된 뒤 조선, 해운 구조조정에도 꾸준히 쓰인 구조조정 방식이다.
VIG파트너스는 교환렌즈사업을 굿컴퍼니로 떼어내 680억원에 인수를 제안했다. 남은 비주력사업들은 청산하고 이후 회사를 자진해 상장폐지 시키는 구조였다. 상장폐지 후 주력사업을 키워 재상장하는 것이 회사가 새롭게 태어나는 방법이라는 판단에서다. 이철민 VIG파트너스 부대표는 “사모펀드(PEF) 운용사가 주도해 이같은 구조의 M&A를 진행한 사례는 매우 드물다”며 “기술력을 갖춘 회사여서 잠재력이 풍부했고, 깨끗한 구조에서 경영을 정상화하면 성장 여력이 충분할 것으로 판단했다”고 말했다.
◆실사부터 참여한 CEO
인수를 추진하던 VIG파트너스의 가장 큰 고민은 사업재편이었다. 교환렌즈사업은 확실히 가져가야할 사업이었지만 CCTV가 문제였다. 주력 자산이었지만 향후 성장성이 있을 지는 불분명했다. 선제적 구조조정 전략을 짜기 위해 VIG파트너스는 외부 전문가가 필요하다고 판단했다.
박병무 VIG파트너스 대표는 삼양옵틱스 실사를 앞두고 새로운 아이디어를 냈다. 시장 전문가를 실사부터 참여시키고, 인수에 성공하면 CEO로 선임하는 방식이었다. 박 대표가 VIG파트너스 합류 전 몸 담았던 글로벌 사모펀드 TPG가 주로 활용하는 CEO 선임 전략이었다.
그렇게 초빙된 인물이 현재 삼양옵틱스를 이끌고 있는 황충현 대표다. 황 대표는 삼성전자 디지털이미징사업부에서 카메라 사업을 이끌었던 인물이다. 삼양옵틱스와 삼성전자는 국내 카메라 시장을 선도해 온 기업들이다. 사업은 삼양옵틱스가 앞섰다. 삼성전자가 처음 카메라 사업에 뛰어들었던 1980년대 당시 직원들이 삼양옵틱스에 가서 기술을 배웠을 정도였다. 황 대표는 이 모든 과정을 겪어본 업계의 산증인이었다.
황 대표는 실사부터 VIG파트너스가 고민해온 점들을 하나씩 해소시켰다. 우선 CCTV 사업에서는 과감하게 철수할 것을 제한했다. 삼성에서도 이 사업을 추진한 경험이 있어 중국업체들의 저가물량 공세로 수익성이 매우 낮은 시장이 됐다는 걸 황 대표는 잘 알고 있었다. 대신 삼양옵틱스가 강점을 가진 MF교환렌즈 시장에 집중하자고 제안했다. 당시 AF시장 규모와 MF시장 규모는 95대 5 정도였다. 시장규모는 작았지만 MF시장은 주도하는 플레이어가 극히 드물었다. 안정적인 시장을 확보하고 추후 연구개발을 통해 AF시장 일부를 가져오자는 제안이었다. 그렇게 황 대표는 VIG파트너스가 인수한 삼양옵틱스의 새 CEO가 됐다.
◆무한투자가 일궈낸 ‘삼짜이즈’ 신화
카메라 마니아들 사이에서 삼양옵틱스의 렌즈는 ‘삼짜이즈’라 불린다. 삼양옵틱스와 렌즈분야 글로벌 1위인 독일의 칼자이스의 합성어로, 가격은 다른 전문가용 렌즈보다 싸지만 성능은 뛰어나 고객들이 붙여준 별칭이다. 황충현 삼양옵틱스 대표는 “지금의 재무 상태와 제품 명성은 그동안 제품개발, 인력충원 등에 돈을 아끼지 않고 투자한 결과이기도 하다”며 “사모펀드 경영의 장점은 회사 성장에 도움이 된다고 판단하면 과감히 투자하는 것”이라고 말했다.
삼양옵틱스는 VIG파트너스에 인수된 후 연구개발(R&D) 투자를 크게 늘렸다. 2013년 4억원에 불과했던 연구개발비는 지난해 말 기준 30억원으로 늘었다. 연구개발 인력 역시 같은 기간 10명에서 25명으로 증가했다.
시설투자도 아끼지 않았다. 2014년 삼양옵틱스 마산공장에는 화재가 발생했다. 오래된 시설로 인한 화재였다. 큰 피해는 없었지만 황 대표는 아찔했다. VIG파트너스에 공장신설을 제안했다. 이듬해 1월 삼양옵틱스는 기존 마산공장을 헐고 옆 주차장 건물에 새로운 건물을 짓는 착공식을 가졌다. 공장 신설에만 약 70억원 가까이 투자해 최근 건설이 완료됐다.
이런 적극적인 투자는 제품성과로 나타났다. 인수 당시 15개에 불과했던 MF렌즈제품군은 현재 40개로 늘었다. 여기에 동영상, 영화 촬영용 렌즈(Xeen)가 추가됐고 최근에는 AF렌즈 시장에도 진출했다. VIG파트너스에 인수되기 전 삼양옵틱시는 MF렌즈만 만들고 있었지만 현재는 매출 비중이 54.2%로 줄었다. 대신 비디오(29.5%), Xeen(10.3%), AF렌즈(5.2%) 등 새 제품들이 빠르게 비중을 늘리고 있다.
전문가를 중심으로 ‘삼짜이즈’ 제품에 대한 호평도 이어지고 있다. 특히 Xeen의 성공이 주목할 만하다. 지금까지 영화 촬영용 렌즈는 100년 이상 유럽회사들이 독점해 온 시장이다. 하지만 Xeen은 이같은 초고가 제품들에 비해 성능이 뒤처지지 않아 독립영화계 감독들을 중심으로 입소문을 탔고 최근에는 거장들도 찾는 제품이 됐다. 시인 윤동주의 삶을 그린 영화 ‘동주’, 기욤 뮈소의 소설을 영화화 한 ‘당신, 거기 있어줄래요’ 등이 지난해 Xeen으로 촬영됐다. 2009년 개봉한 ‘터미네이터: 미래 전쟁의 시작’ 촬영 감독인 셰인 헐버트도 “독일 고가렌즈와 비교해 손색이 없어 향후 이 렌즈를 사용하는 감독들이 늘어날 것”이라고 호평한 바 있다.
영업망 개선도 그동안 삼양옵틱스의 큰 변화다. 삼양옵틱스의 교환렌즈 매출은 95%가 해외에서 나온다. 하지만 2013년 인수 당시 해외 거래선은 12개에 불과했다. 유럽 전 지역을 폴란드의 작은 업체 하나가 도맡아 할 정도로 영업망이 부족했다. 황 대표는 영업직원들을 충원하고 해외출장을 독려했다. 국가별로 영업망을 구축하는 작업에 착수했다. 이같은 노력으로 현재 삼양옵틱스는 38개국에 거래선을 구축했고, 58개국에 제품을 수출하고 있다.
◆100년 기업의 비전
황 대표는 VIG파트너스 담당자들에게 “금융업 종사자들이 맞냐”고 종종 묻는다. 사모펀드 매니저라면 ‘단기 이익’에만 관심을 보일 것으로 생각했는데 전혀 다른 행보를 보여서다. VIG파트너스는 회사의 내재적 가치를 끌어올리는 데 초점을 둔다. 그러다보니 당장의 이익보다는 투자가 많을 수 밖에 없다.
CEO인 황 대표도 이런 점에서 VIG파트너스와 같은 생각을 가지고 있어 삼양옵틱스는 드라마틱하게 성장하고 있다. 황 대표는 종종 직원들에게 ‘100년 기업’이라는 비전을 제시한다. 사모펀드의 특성상 주인이 바뀔 순 있지만 이후에도 회사가 무너지지 않을 시스템과 비전을 심어주고 싶었기 때문이다.
그래서 그는 직원들과의 소통을 소홀히 하지 않는다. 황 대표는 CEO를 맡은 이후 지금까지 분기마다 직원들을 모아 경영설명회를 열고 있다. 이번 분기의 목표와 회사의 성과 그리고 경비, 이익 등을 자세히 공개한다. 마산공장과 서울사무소를 매달 오고가면서 현장직원들의 목소리를 듣는 일도 게을리 하지 않는다. ‘사무실이 춥다’부터 ‘공기가 탁하다’, ‘생산시설이 비효율적이다’ 등 다양한 의견들을 접수하고 개선방안을 마련한다. 사모펀드가 최대주주가 된 것에 불안했던 직원들, ‘또 다시 주인이 바뀌겠지’라며 체념했던 직원들도 이같은 노력에 이제는 ‘100년 기업’이라는 비전에 공감하고 있다.
실제 직원들의 처우도 조금씩 개선되고 있다. 자녀학자금, 건강검진 등 기본적인 것부터 조금씩 늘렸다. 정년도 기존 55세에서 60세로 바뀌었고, 매년 벌어들이는 수익은 최대한 성과급으로 분배하고 있다. 구조조정 기업들에게 흔히 있는 인력조정은 없었다. 대신 연구개발 인력을 비롯해 직원 숫자는 꾸준히 늘었다. 인수 당시 120명이었던 삼양옵틱스 직원은 현재 150명으로 증가했다.
◆4차 산업혁명 기술 접목해 또 한 번 도약
올해 6월 삼양옵틱스는 그간의 성과를 시장에서 인정받아 코스닥시장에 상장했다. 2013년 유가증권시장에서 자진상장폐지한 지 4년 만에 이룬 성과다. 사모펀드 운용사가 최대주주로 있는 회사 중 상장에 성공한 첫 사례이기도 하다.
VIG파트너스는 아직도 삼양옵틱스 지분 60%를 보유한 최대주주다. 상장이 곧 투자회수라는 시장의 생각을 불식시키고 아직도 삼양옵틱스 성장에 투자하고 있다.
삼양옵틱스는 추후 자동초점보정 교환렌즈 시장으로 확대를 추진 중이다. 회사가 창립한 이래 첫 도전이다. 자동초점 교환렌즈는 지금까지 달려온 시장과는 확연히 다른 시장이다. 캐논, 니콘 등 글로벌 카메라 브랜드에 적용할 수 있는 모델이 나와야하고 여기에는 탐론, 시그마 등 이미 많은 경쟁자들이 포진해 있는 상태다. 제품군도 다양하고 가격도 천차만별이라 ‘저가 고성능’ 제품이라는 삼양옵틱스만의 차별성도 적용되기 쉽지 않다.
그럼에도 삼양옵틱스는 이 분야 제품 개발에 전력투구하고 있다. 수동 교환렌즈 시장에서 얻은 전문가들의 호평, 축적된 연구개발 역량으로 수동보다 큰 자동초점 시장에서 존재감을 조금씩 늘려간다는 계획이다.
4차 산업혁명으로 자동차, 의료, 증강현실(VR) 분야에서 수요가 늘고 있는 고급 렌즈 시장도 삼양옵틱스가 노리고 있는 시장이다. 황 대표는 “그동안 VIG파트너스와 장기적인 관점에서 회사의 체질을 개선하고, 미래 먹거리를 찾는데 집중해왔다”며 “지금까지 의견충돌이 없을 정도로 서로 믿음이 생긴 터라, 향후 새롭게 사업을 발전시켜나가는데도 지금처럼 과감한 투자를 해나갈 것”이라고 말했다.
김태호 기자 highkick@hankyung.com
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