상반기 평가
홍팀장은 상반기 평가 결과에 대해 팀원들에게 피드백하기가 고민이 된다. 회사는 상반기 평가를 실시하고, 그 결과를 팀원 전원에게 피드백하라고 한다. 절대 평가가 아닌 상대평가이다.
어쩔 수 없이 8명의 팀원의 점수를 매기고 등급화 해야 한다. 물론 상반기 40점이고, 하반기 60점이기 때문에 낮은 점수를 받은 팀원에게 힘을 내고 하반기에 잘 하자는 사기진작을 할 수 있지만, 한계가 있다. 작년 년말 평가에 낮은 등급을 받은 대리 2명이 전부 퇴직을 했기 때문에 이번에 낮은 점수를 받은 사원 1명과 과장 1명에 대한 피드백이 부담스럽다.
사실 다른 팀에 비해 더 오랜 시간 야근을 하고 힘든 일도 많지만, 상대평가이기 때문에 등급별 가중치를 유지해야만 한다.
홍팀장은 팀원들의 자기평가 점수와 내용을 전부 살펴보았다.
팀원 모두가 40점 만점에 35점 이상이다. 모두 목표를 달성했다고 기술했다.
미진하거나 보완해야 할 과제는 하나도 없다. 팀원들의 점수와 내용을 보면 모두가 A등급이다. 하지만, A등급 이상은 8명 중에 2 또는 3명이다. 3명의 경우 C등급이하가 2명이 되어야만 한다. 홍팀장은 S등급은 없고, A등급 2명, B등급 4명, C등급 2명으로 평가를 마무리했다.
등급을 보고 불만할 팀원을 생각하니 답답해진다.
무엇이 문제인가?
홍팀장에게 질문했다. “팀원을 평가하며 무엇을 가장 염두에 두었냐?” 물었다.
홍팀장은 업적이라고 한다. “상반기 팀원 개인별 업적에 대한 기록을 가지고 있느냐?” 물었더니 없지만 주간 업무 실적과 계획을 받아 다 알고 있다고 한다. 주간 업무 실적과 계획 양식을 보니, 개별 목표에 대한 실적과 계획이 아닌 팀원들이 주별 하는 일을 1장으로 정리한 양식이었다. 주간 업무 실적과 계획으로는 팀원 개개인의 목표가 무엇이며, 목표 대비 무슨 일을 얼마나 했는가 알 수가 없었다. 팀원들의 일도 다 적을 수 없기 때문에 팀원의 중요한 일 중심으로 기술되어 있었다. 홍팀장에게 “매월 목표 대비 업적 실적, 역량을 위해 노력한 점, 잘한 점, 애로 사항을 아느냐?” 물었더니 모른다고 한다. 사실상 업적 평가를 하면서 팀원의 업적 실적이 월별로 집계되지 않고 점검이나 피드백이 없다. 상반기나 년말에 두리뭉실하게 업적을 정리하고, 잃어버렸던 목표에 실적을 짜맞추며 평가를 실시한다.
역량 평가는 더 문제가 많다. 목표도 없고, 월별 기록도 하지 않으며, 면담도 하지 않는다.
년말에 종이 한 장에 역량과 행동특성을 적어 놓고 자기 평가, 1차 평가, 2차 평가로 역량 평가가 마무리된다. 업적 평가가 좋은 팀원이 역량 평가도 좋다. 업적과 역량이 비례한다.
상반기와 년말 평가 면담도 두리뭉실하다. 구체적으로 어떤 과제는 어느 수준이었고, 어느 과제는 무엇이 문제였다는 점을 피드백 하지 않는다. 업적과 역량 전체에 대한 개략적인 피드백을 하고 면담을 마무리한다. 팀원 입장에서는 매번 이런 형식적 면담을 왜 하며 평가가 공정하지 않고 투명하지 않다고 생각한다.
어떻게 해야 하며, 무엇을 강조할 것인가?
지금까지 월별 팀 성과 발표와 개별 면담을 하지 않은 팀장이라면 기록을 확보해야 한다.
상반기 평가를 위해 6월말 또는 7월초 팀원들에게 4개의 자료를 자세하게 작성해 제출하라고 해야 한다.
① 목표 대비 월별 업적 결과물, 목표 이외의 업적 결과물
② 목표 대비 월별 역량 결과물, 목표 이외의 역량 결과물 (목표가 없는 경우, 월별 역량 향상을 위해 노력한 점)
③ 월별 잘한 일 3가지
④ 월별 애로사항, 건의사항 각 1가지
4개의 자료를 받은 후, 상반기 성과 발표회를 가져야 한다.
팀장은 7월 중 하루를 정해 팀원들이 작성한 상기 4개의 자료를 각 10분 이내로 발표하게 한다. 모든 팀원이 상반기 무엇을 했는가 명확하게 알게 한 후, 팀장이 하반기 강조 사항과 집중 과제, 팀 목표별 추진 내용과 달성율을 설명해야 한다.
상반기 성과 발표회가 끝난 후, 팀원과 개별 면담을 해야 한다.
상반기 목표에 대한 리뷰, 잘한 점, 보완 사항, 일하는 과정을 관찰한 피드백, 하반기 집중해야 할 실행 과제, 당부 사항 중심으로 피드백을 해줘야 한다. 가장 중요한 점은 월별 성과 토론회와 면담의 지속적 운영에 대한 강조이다. 개별 면담을 통해 달성 정도를 파악하고, 개별 수준에 맞도록 목표 조정을 해야 한다. 초과 달성한 직원에게는 추가 목표를 부여하고, 미진한 직원에 대해서는 의견을 묻고 필요하다면 중간 정도의 직원을 지원해줘야 한다.
팀장은 팀과 개인에게 부과된 목표는 그 어떠한 일이 있더라도 달성되도록 팀과 팀원을 이끌어야 한다.
팀장이 반드시 해야 할 일이 있다.
팀원에게 관심을 갖고 진정성이 느껴지도록 팀원을 성장시키겠다는 마음이 표현되어야 한다.
개개인의 업적과 역량을 매월 발표 후 개별 면담을 통해 점검과 피드백 해줘야 한다.
이것은 기본 중 기본이다. 더 잘해야 할 일이 있다. 바로 팀의 업적과 역량, 팀원의 특이 사항에 대해 직속 상사에게 보고하는 일이다. 매월 직속 상사를 찾아가 팀의 업적과 역량, 팀원의 특이 사항에 대한 의견을 나누고, 개별 피드백을 받고 공감대를 형성해야 한다.
만약 인사팀에 매월 팀의 업적과 역량, 팀원의 잘한 점과 특이 사항을 정리해 전송한다면
매우 뛰어난 팀장이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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