“새로운 조직은 신입 직원부터 임원까지 창의성과 주도성을 갖고 두려움 없이 일하는 ‘셀프 리더십’이 바탕이 돼야 한다. ‘바르게(正道), 빠르게(변화), 다르게(개성)’를 핵심 가치로 삼아 개개인의 재능을 살려야 남다른 결과를 만들 수 있다.”조용병 신한금융 회장은 연초 신한경영포럼에서 조직문화의 변혁을 강조했다. 신년사에서도 전통 금융산업이 직면한 대내외 난관을 극복하자는 의미의 ‘돌파’와 ‘신한문화의 대전환’을 경영 슬로건으로 제시했다.
신한의 조직문화는 일사불란하게 목표를 향해 가는 ‘벌떼’와 ‘초일류 서비스’로 요약된다. 재일동포 주주가 설립한 신한은행은 특유의 고급 서비스로 국내 은행의 변화를 선도했다. 주판알을 튀기던 지점을 최신 인테리어로 바꾸고, 세련된 양복의 직원을 배치해 고객에게 ‘내가 일류 서비스를 받고 있구나’라는 생각이 들게 했다.
조 회장은 “신한은행이 창립된 1982년에 비해 현재의 금융업은 양적·질적으로 크게 달라졌다”며 “신속함, 일사불란함으로 대표되는 기존의 문화만으로는 경영 목표인 고객중심주의를 달성하는 데 부족하기 때문에 조직문화의 대변혁이 필요한 시점”이라고 말했다.
신한금융은 자회사 15개, 글로벌&그룹 투자은행(GIB) 등의 매트릭스 조직 5개를 합쳐 20개의 사업을 거느린 대형 그룹으로 성장했다. 2017년 조 회장 취임 이후 매년 순이익을 경신했다. 자산 규모는 638조원(작년 3분기 기준)으로 취임 전(395조원, 2016년 말)에 비해 60% 이상 성장했다. 그럼에도 조 회장은 “인터넷은행과 빅테크 계열 금융사의 새로운 시도가 금융시장 변화를 주도하고 있고, 고객은 금융사 규모와 수익이 아니라 경험에 따라 움직인다”고 말한다. 조 회장이 조직문화의 변혁을 강조하는 것은 ‘거대 항공모함’이 스스로를 되돌아보지 않으면 복잡하고, 불확실한 시대에서 살아남을 수 없다는 절박감 때문이다.
취임 6년차를 맞은 조 회장은 그동안 구상해온 그룹의 외형적 변화를 거의 마무리했다. 비(非)은행 계열사에 대한 인수합병(M&A)과 계열사 간 자산 양수도 등의 작업을 끝냈다. 지난해 인수한 BNP파리바 카디프손해보험의 자회사 편입 절차가 마무리되면 전 금융권역에 대한 포트폴리오 구축이 완료된다. 지난해 3분기 기준 그룹 모바일 채널의 활성사용자 수는 1900만 명으로 2018년에 비해 700만 명 이상 늘어났지만 카카오뱅크와 토스엔 아직 못 미친다. 올해 디지털 금융 분야에서 성과를 내야 한다는 과제도 남아 있다.
신한은행 창립 40주년을 맞아 조직문화를 바꿔야 할 ‘변곡점’에 다다랐다는 게 조 회장의 판단이다. 그는 “은행 창립 기념일인 7월 7일까지 새로 정립된 조직문화를 기반으로 리더 및 인재상, 평가시스템 등 모든 것을 뜯어고치는 실행에 주력할 것”이라고 말했다.
김대훈 기자 daepun@hankyung.com
