(1)등급 평가 그쳐선 안돼…수시로 코칭·피드백 제공
(2)눈에 보이는 성과지표 넘어 과정·상황까지 균형 평가
(3)저성과자 문제 회피 말고 전환 배치 등 해결 나서야
올해도 벌써 반환점을 돌았다. 반기 성과를 평가하는 시즌이 돌아왔다. 무엇이 기업의 성과를 이끄는가. 직원들 성과를 관리하고 평가해야 할 관리자들 앞에 세 가지 숙제가 놓여 있다.
첫째, 성과 평가의 개념 자체가 바뀌어야 한다. 단순히 연말에 성과 결과를 측정해 등급을 매기는 ‘성과평가’에 그쳐선 안 된다. 종합적인 성과 관리의 개념으로 확실하게 전환시켜야 한다. 목표를 유연하게 설정하고 육성에 초점을 맞춰 수시로 코칭과 피드백을 제공해야 한다는 의미다. 통제적 ‘인사평가’를 지양하고, 인력을 육성하고, 지속 가능한 조직의 성장을 이끌어내는 미래 지향적 방향으로 나아가야만 한다. 오늘날 인재 육성은 업무 현장에서 관리자와의 호흡을 통해 가장 효과적으로 이뤄지기 때문이다.
둘째, 공식적인 성과지표(KPI)를 넘어 과정과 상황까지 균형 있게 평가할 수 있어야 한다. 2009년 1월 미국 US에어웨이스 항공기 1549편이 이륙 직후 새떼와 충돌해 엔진 고장으로 불시착한 사고가 발생했다. 절체절명의 순간 기장 체슬리 설렌버거는 관제탑 지시와 다르게 센트럴파크 인근 허드슨강으로 착륙을 시도해 155명의 생명을 모두 구해냈다. 이후 그는 미국 사회의 영웅으로 칭송받았지만 그 과정 속에서 청문회에도 불려가며 고뇌와 갈등을 겪기도 했다. 이 사건은 ‘허드슨강의 기적’이란 영화로도 제작됐는데, 그는 단 한 번도 이런 상황이 발생할 수 있다는 이야기를 들어본 적도 없고, 대처 훈련을 받아본 적조차 없다고 했다. 오늘의 경영환경도 다르지 않다. 공식적인 성과뿐만 아니라 적응적·대응적 성과까지 평가에 반영할 수 있어야 한다.
셋째, 이제는 더 이상 저성과자 관리라는 ‘숙제’를 피해 갈 수 없다. 지금까지 우리는 저성과자를 관리하는 난제를 애써 피해 가려고 했다. 시간이 해결해 줄 수 있을 것이란 안이한 생각으로 방치하다가 곪아 터질 지경이 되면 적당히 변두리 자리를 만들어 주거나 위로금을 주고 이별하는 방식이 거의 전부였다.
그러나 상황이 다르다. 기술의 변화 속도가 너무 빨라 역량을 온전히 갖추지 못한 저성과자가 더 양산될 수 있다. 해결 옵션은 세 가지밖에 없다. 획기적으로 역량이 개선될 수 있도록 교육 훈련을 제공하거나 실력을 발휘할 수 있는 자리로 재배치해야 한다. 아니면 퇴직을 권고해 새로운 출발을 할 수 있도록 돕는 방안이다. 세 가지 모두 만만찮은 옵션이다.
기업은 지속적으로 좋은 성과를 내야 건강한 성장을 할 수 있다. 관리자는 그 중심에서 성과 창출이라는 중요한 책무를 맡는다. 그러나 그들은 성과관리에 대해 상당히 잘못되고 협소한 정의를 갖고 여러 시행착오를 거쳐 왔다. 복잡한 이슈를 단편적으로만 바라보거나 응급 처방만 반복하면 젊은 인재들의 불만은 많아지고 조직 전체 역량은 햐향 평준화된다. 어떻게 해야 지속 가능한 성과를 이끌어 낼 수 있을지 깊이 고민해야 할 때다.한준기 < IGM 세계경영연구원 교수 >
