사람에 대한 기업회장들의 고민
최고경영자 과정에 경영자들을 대상으로 강의를 하면서, “사람이 경쟁력이라고 하는데, 사람 이슈와 관련하여 가장 큰 고민이 무엇이냐?”고 질문한다.
참석한 최고경영자들의 10명 중 8명은 임원 또는 리더라고 한다. 회사의 철학, 비전과 전략을 기반으로 조직을 키울 수 있는 비전과 전략을 수립하고 이끌어 가야 하는데, 임원과 리더들이 자신의 철학, 비전과 전략이 없다고 한다. 조직의 장이면서도 개인과 자기 조직의 이익이 아닌 전사 관점의 의사결정을 하지 못한다고 한다. 직원에게 앵무새처럼 전달역할은 잘하는데 그 일이 왜 중요하고 어떤 바람직한 모습으로 성과를 창출해야 하는가에 대해 지시하지 못한다고 한다. 그릇이 아님을 알지만, 대안이 없어 지켜볼 뿐이라며 답답해 한다.
이런 고민이 많은 기업을 방문하여 리더들을 어떻게 육성하고 있는가 살펴보면, 10이면 10 체계적이고 지속적인 리더 육성 체계와 프로그램이 없다. 있다면 1년에 의례적으로 실시하고 있는 임원 세미나 수준이다. 이 세미나에 CEO가 참석하지 않으니까 본부장과 중요 포지션의 임원들은 참석하지 않는다.
한 임원은 “내가 사원시절에는 경영자가 되겠다는 생각으로, 이런 저런 교육과 연구모임에 참석해 회사에 많은 제안을 하곤 했는데, 팀장이 되고 난 이후로 1년에 책 한 권도 읽지 못했다”고 한탄한다. 이 회사의 과장들은 “나의 영어 실력은 입사 당시가 가장 높았고, 지금은 가진 지식이 고갈되어 방전상태”라고 한다. 과장이 이러니 사원들은 “입사한 지 3년이 지났지만, 회사 그 누구로부터 나의 성장과 자기개발에 대한 조언을 들어 본 적이 없다.”라고 한다. 말로는 사람이 경쟁력이라고 하면서, 실상은 사람을 키우는 일에는 나 몰라라 한다. 회사가 갈수록 어려워지는 원인이기도 하다.
리더 육성의 방향을 어떻게 잡을 것인가?
관리자와 리더를 설명하는 많은 자료가 있다. 최근 머니투데이에서 똑똑한 매니저와 현명한 리더의 차이를 구분한 기사를 보면서 리더 육성의 방향을 생각해 본다.
많은 기업들은 리더십 파이프라인을 통해 사원에서 경영자까지의 리더십 육성 과정과 내용, 필요 역량 규명과 행동특성 기술, 육성의 시기와 기간 등을 정한 리더십 육성체계를 가지고 있다. 중요한 것은 이러한 리더십 육성 체계에 따라, 회사의 관리자와 경영자를 제대로 된 방향에서 체계적이고 지속적으로 이끌어 조직과 구성원 성장을 이끌고, 회사 성과에 이바지하고 있느냐는 점이다.
대기업 인재개발원의 리더 육성을 보면서 리더 육성의 방향을 크게 3가지로 살펴보았다.
첫째, 강한 리더의 선발과 육성이다. 계층별 공통교육만으로는 조직과 구성원을 이끌어 갈 수 있는 품성과 전문성 그리고 리더십을 갖춘 리더를 육성할 수 없음을 기업들은 잘 알고 있다. 상향 평준화가 아닌 철저한 선택과 집중의 논리에 따른 선발형 리더 육성 체계의 구축과 운영이다.
둘째, 리더십 육성모델의 구축이다. 자사의 사업 특성과 리더의 역할과 갖춰야 할 역량을 기준으로 단계별 리더 육성 모델과 체계를 수립하여 가져가야 한다.
셋째, 육성과 선발의 연계이다. 과거에는 교육이 교육으로 끝났지만, 교육의 결과가 리더의 선발과 승진에 반영되어 보다 철저하게 운영되어 가도록 제도를 만들어야 한다.
어떻게 육성할 것인가?
방향을 설정하고 제대로 조직과 구성원을 변화시켜 성과를 창출하는 리더를 선발하고 육성하기 위해서는 실행력 있는 제도의 틀 구축이 필요하다.
많은 기업들이 리더의 중요성을 알고는 있지만, 리더의 선발부터 육성 그리고 In/Out 시스템을 마련하고 지속적으로 운영하는 회사는 그렇게 많지 않다.
리더의 육성은 리더의 선발에서부터 시작된다. 어떠한 기준과 절차로 리더를 선발하는가도 중요하지만, 최근 동향은 예비리더의 선발과 이들에 대한 도전과제 부여와 검증이 보다 중요시 되고 있다. 계층별 리더의 역할과 역량을 도출하여 체계적인 육성체계를 구축하고 핵심직무를 경험할 수 있도록 기회를 제공한다. In/Out 시스템을 통해 매년 기존 리더의 성과와 역량을 심사하고 인사위원회를 통해 팀장과 경영자 인선의 기준과 단계별 심사 등의 의사결정을 가져가는 기업들이 늘고 있다.
GE는 Session C를 통해, 일반인력과 핵심인력을 구분하여 각 단계별 선발과 육성체계를 갖추고 체계적으로 리더를 육성해 가고 있다.
리더는 공동의 목표 달성을 위해 이를 수행해야 할 조직과 사람들에게 긍정적 영향을 통해 함께 새로운 가치를 창출하고 성과를 이끌어 가는 회사의 핵심인재이다. 회사는 리더들에 대한 선발/ 육성/ 승진/ 퇴직에 대해 차별화된 모델과 체계를 구축하고 지속적으로 실행해야만 한다. 최근 대기업 중심으로 리더 육성의 방안은 다음과 같다.
첫째, 사원에서 경영자까지의 계층별 공통교육과 핵심(우수)인재의 선발교육의 병행 운영이다. 계층별 공통교육은 신입사원 입문부터 직위 승진자(신임대리, 신임과장, 신임차장, 신임부장, 신임팀장, 신임임원) 교육을 운영하는 추세이다. 신입사원과 승진자에게 회사의 현황을 알리고, 가치교육과 팀워크의 중요성을 강화하고 있다. 핵심(우수)인재는 부장역량개발과정, 예비 팀장과정, 예비경영자 과정처럼 중요 포지션에 대한 사전 선발과 검증을 가져가고 있다.
둘째, 선발형 리더 육성과정이 긴 기간 집합과 온라인 교육의 병행 학습의 실시이다.
S그룹의 경우, 6개월에서 1년의 기간 동안 집합과 온라인/개인 학습을 병행하여 진행한다.
셋째, 문제해결 중심의 현장에 실질적 과제를 가져와 해결하는 실천교육의 강화이다.
정신교육 차원의 강사의 일방적 강의에서 벗어나, 현업의 문제를 가져와 함께 토론하고 해결안을 작성하고 경영진에 발표하여 추진하는 형태로 바뀌어 가고 있다.
넷째, 철저한 검증이다. Assessment Center를 통해 관리자와 경영자 및 그 후보자를 다면평가하여 보다 객관적으로 리더십 역량을 검증한다.
다섯째, 인사와의 연계이다. 인재육성이 육성으로만 그치는 것이 아닌 그 결과가 선발과 승진으로 이어지도록 인사제도를 가져간다.
두 기업을 방문하였다.
한 기업은 상사가 교육대상자를 찾아가, 금번 교육의 중요성을 강조하며 건강 유념하고 좋은 결과를 창출해 오라고 격려한다. 이 기업의 인재육성 부서는 대상자 통보 시, 분임조, 수련실 번호, 참석자 명단 및 사전 해야 할 것들을 구체적으로 제시해 준다.
다른 한 기업은 교육대상자에게 상사를 찾아가 교육받고 오겠다고 하면, 일은 다 끝냈느냐? 가서 쉬고 오라는 등의 인사말을 한다. 워낙 많은 대상자가 바뀌고, 교육 당일에도 아무런 사유 없이 불참하는 사람이 있어 수련실과 조 편성은 최종 참석한 사람 기준으로 한다. 참석한 사람들도 쉬러 왔다는 생각으로 몰입하지 않는다. 이런 기업에서는 아무리 좋은 프로그램과 강사를 선정했다고 해도, 제대로 리더가 육성될 수 없다.
정말 소중하고 중요하다면 더 철저하게 과정을 관리하고 점검하여 교육 입과가 큰 기회이며 부담이며 잘해야만 한다는 목표와 절박감을 주어야 한다.
< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
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