도요타의 리콜 사례는 급속한 외형 성장과 글로벌화를 추진하는 국내 기업들에 시사하는 바가 크다. 경영 일선의 현실과 각 기업 고유의 특성을 고려한 실질적인 리스크 관리가 필요하다는 점에서다.
도요타 리콜 사례에서 얻을 수 있는 교훈은 세 가지로 요약할 수 있다.
먼저 리스크 관리는 ‘정책(policy)’보다는 ‘문화(culture)’로 접근해야 한다는 것이다. 이전까지 도요타의 고객중심주의는 다른 기업들의 귀감이 돼 왔다. 그런 도요타가 어떻게 고객과 시장의 관점에 제대로 대응하지 못했을까.
도요타의 기업문화는 전통적으로 ‘기술(완벽주의)’과 ‘팀워크(공동체 의식)’로 요약된다. 그런데 기술적 완벽주의는 급발진 사고의 원인을 기술적 관점에서 규명하는 데 몰두하게 만들었다. 또 공동체 의식은 다른 조직원의 잘못을 지적하는 것을 어렵게 만드는 요인으로 작용했다. 정책이나 슬로건만으로는 리스크 관리에 필요한 임직원들의 행동 변화를 이끌어낼 수 없다. 조직문화가 뒷받침돼야 한다는 것을 도요타의 리콜 대응은 잘 보여준다.
다음으로 투명한 정보의 흐름을 갖추는 것도 중요하다는 점이다. 리스크를 직시하는 문화는 투명한 정보 공개를 통해 가능해진다. 많은 투자를 통해 리스크 관리시스템을 구축한다고 해서 정보가 공유되는 건 아니다. 도요타의 미국 품질관리 부서가 파악한 문제점이 일본 본사 경영진에 보고되기까지는 너무나 많은 관문을 거쳐야 했다. 소비자·언론 등 외부와의 투명한 정보 공유도 문제였다. 그 결과 리콜 원인을 규명하는 과정에서 도요타는 시장의 신뢰를 상실했다.
끝으로 리스크 관리에서 중요한 것은 ‘대화(talk)’이지 ‘보고(report)’가 아니라는 점이다. 2008년 글로벌 경제위기 당시 많은 금융회사가 무너진 원인 중 하나는 복잡한 계량모델에 지나치게 의존해 정성적 분석과 토의가 부족했다는 데 있다.
도요타도 리콜 사태 초기 미국 현지와 일본 본사, 기술·생산·영업 부문 간 충분한 토의와 조율을 하지 않으면서 문제를 키웠다.경영자의 임무는 리스크 지표로 가득한 보고서를 보면서 리스크 전담 부서의 도움으로 의사결정을 내리는 것이 아니다. 현장 인력과 각 부문 책임임원들의 목소리를 직접 듣고 토의를 통해 종합 대책을 수립하는 것이다.
고영석 BCG 파트너
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