한국경제TV는 창사 20주년을 맞아 우리나라 경제발전의 토대가 된 `창업가정신`, `기업가정신`을 우리 사회 각분야에 다시 불어넣기 위한 대대적인 캠페인을 전개하고 있다. 그 일환으로 창업가정신의 속성과 기업 성장과의 관계를 총 2회에 걸쳐 설명하고자 한다.
대부분 기업은 성장 과정에서 흔히 세 가지 위기를 맞이하는 것으로 알려져 있다.
첫 번째는 ‘과부하(Overload) 위기’로, 성장이 가파른 신생기업들이 사업 규모를 급속히 확장하는 과정에서 경영진들이 느끼는 기능 장애와 저하된 추진력을 뜻한다.
두 번째는 ‘속도저하(Stall-Out) 위기’로, 급격한 성장으로 조직의 복잡성이 증가하고, 한때 조직의 핵심이자 원천으로 작용해오던 기업의 사명(Mission)이 흐릿해지면서 나타나는 현상이다.
마지막 위기는 ‘자유 낙하(Free Fall)’로, 기업이 핵심 시장에서의 성장을 완전히 멈추고, 그동안 성공의 원인으로 작용했던 사업 모델이 경쟁력을 상실함과 동시에 경영진 역시 통제력을 잃게 되면서, 조직의 존립에 가장 큰 위협을 받게 되는 과정이다.
◇ 기존 업계 및 표준과 전쟁 벌이는 반역자 특성
이러한 위기를 극복하며 이익 성장(Profitable Growth)을 지속해온 기업들은 공통적으로 ‘창업자 정신(The Founder’s Mentality)’을 지니고 있는 것으로 나타났다.
이익 성장을 지속해온 기업들의 구성원은 창업자의 야심찬 사고방식이 내부적으로 유지되고 있으며, 충분한 서비스를 받지 못하거나 만족하지 못하는 고객을 대신하여 기존 업계나 표준과 전쟁을 벌이고 완전히 새로운 산업을 창출하는 반역자(Insurgent: 반역, 저자는 새로운 것을 취하려고 기존의 것을 거스른다는 의미로 번역했다)의 특성을 지니고 있는 것으로 나타났다.
또한 이러한 기업들은 복잡성과 관료주의는 물론, 전략을 실행하는데 방해가 되는 것은 그 무엇도 허용하지 않는 대신, 구성원 모두가 사명과 초점, 사업의 세부 사항을 명확히 인식하고, 고객과 직접 접촉하는 최일선의 현장 직원들을 존중하고 있다.
뿐만 아니라 지속적으로 성장하는 기업들은 직원들에게 강한 책임의식을 고취시키고, 능동적 사고방식을 도모하여 경쟁 기업보다 더 빠른 결정을 내리는 특징을 지니고 있다.
이와 같이 기업의 △반역적 사명의식(Insurgent Mission) △현장 중시(Obsession with the Front Line) △주인의식(Owner’s Mindset)은 창업자 정신의 세 가지 특성으로서, 성장을 시작하게 된 기업들이 위기를 극복하고 새로운 환경에 도전할 때 가장 강력한 경쟁력으로 작용할 수 있다.
◇ 베인앤컴퍼니 "창업자 기업 주주수익률 3배 높아"
기업에 뿌리 내린 창업자 정신은 신생 기업뿐만이 아닌 모든 단계의 기업에 적용될 수 있으나, 기업의 규모가 커질수록 창업자 정신을 보존하기는 어려워질 수밖에 없다.
베인앤컴퍼니가 전 세계 200개 기업을 대상으로 진행한 연구에서는 1990년 이후 현재까지 창업자가 여전히 경영에 참여하는 기업의 주주수익률은 그렇지 않은 경우의 3배에 달했으며, 가장 높은 성과를 일관성 있게 달성한 기업들은 최악의 성과를 기록한 기업들보다 창업자 정신의 속성을 4∼5배 많이 보유하고 있는 것으로 분석됐다.
10년 이상 지속적으로 수익을 창출하면서 성장해온 기업은 9개 중 1개밖에 되지 않았으나, 그 하나에 해당하는 기업들 중 2/3는 창업자 정신이 지배하고 있는 것으로 나타났다.
창업자 정신은 기업의 지속 가능 성장 동력 중 하나로 작용되고 있는 것으로 결론지을 수 있으나, 기업이 성장하고 규모가 확대되는 과정에서는 필연적으로 프로세스와 시스템이 증가하고, 조직의 복잡성은 더욱 심화될 수밖에 없기 때문에, 기업은 창업자 정신에 대한 인식이 점차 감소할 수밖에 없다.
최근 급격히 변화하는 경영 환경 속에 기업들은 위기를 극복하고 이익 성장을 유지하기 위해서는 성장의 핵심 동력으로 작용할 수 있는 창업자 정신이 무엇인지를 검토해봐야 할 시점이다.
오늘날 신생 기업이 ‘Fortune 500대 기업’에 합류하는 시간은 20년 전보다 평균 2배 이상 단축됨과 동시에, 산업 내에서도 가장 큰 영향력을 행사할 수 있는 기업은 가장 큰 규모가 아닌 신생 반역 기업이다.
하지만 이와 동시에 신생 반역 기업들은 지배 세력에 도달할 경우 기존 기업들보다 더 가파른 속도로 성장 저하 상태에 빠져들고 회복에도 오랜 기간이 소요되는 것으로 나타났으며, 이와 같이 최근 나타나고 있는 “빠른 성장과 빠른 속도 저하” 현상은 산업 구조를 급속히 재편성시키고 기업의 위기 발생 가능성을 높이는 배경으로 작용한다.
따라서 각 기업에서는 사업 초기에 성공 요인으로 작용했던 에너지와 경영 관점, 고객에 대한 집중적 관심이 무엇이었는지를 재검토하고, 창업자 정신의 기본 원칙을 적용해 성장의 새로운 물결을 모색해나가야 할 시점으로 판단된다.
◇ 창업자 정신…모든 기업이 지속 가능한 성장을 달성하는 열쇠
창업자 정신의 첫 번째 요소인 반역적 사명의식은 조직의 영혼으로도 묘사될 수 있다.
반역적 사명은 전형적으로 창업자로부터 생성되는 것이지만, 진정으로 지속 가능한 기업들에게서는 궁극적으로 모든 직급의 직원들에게 사명이 스며들어 창업자가 경영에서 물러나더라도 아주 오랜 시간이 흐른 뒤까지 지속하게 된다.
가장 강력한 반역적 사명의식은 서로를 강화할 수 있는 몇 가지 특성을 가지게 되는데, 성장의 연료로 작용하는 △대담한 임무(Bold Mission), 조직을 차별화하고 독특하게 만들기 위해서는 적당한 선에서 타협하지 않는다는 △비타협성(Spikiness), 어떤 기업이든 큰 성공을 거두면 핵심 사업의 경계를 밖으로 영리하게 넓혀나갈 수 있다는 △무한한 지평(Limitless Horizon)으로 구분될 수 있다.
창업자 정신의 두 번째 요소인 현장 중시는 기업의 경쟁력을 강화시킬 수 있는 차별화의 본질 중 하나이다.
다수의 창업자들은 기업의 첫 번째 영업 사원이거나 제품 개발자로서 일선 현장에서의 경험을 보유하고 있으며, 이와 같이 현장 경험에서 형성된 직감 및 관점은 의사 결정과 성장 과정에 중요한 원동력이 되는 것으로 평가된다.
현장 중시 사고는 크게 혁신을 발굴해나가는 △끊임없는 실험(Relentless Experiment), 일선 현장 직원을 사업의 주인공으로써 대우하는 △권한 부여(Frontline Empowerment), 고객 최우선을 지향하는 △고객 옹호(Customer Advocacy)로 구분될 수 있으며, 타 기업과 비교해 막강한 경쟁 우위를 누릴 수 있도록 하는 중요한 요소이다.
창업자 정신의 마지막 요소는 주인의식으로써 개개인의 직원들에게 업무의 모든 단계에서 스스로 결정을 내리고 목표를 추구할 수 있도록 하는 과정이다
대다수의 기업들은 성장 과정에서 조직 구조가 복잡해질 수 밖에 없게 되며, 소유권마저 분산되기 때문에 조직 구성원들은 주인의식을 잃을 수밖에 없으며, 이로 인해 발생하는 조직 내 적대적 분열 현상은 기업의 존립을 저해시키는 가장 큰 요인으로 작용하게 된다.
주인의식을 본질화하고 경쟁우위의 원천으로 만들기 위해서는 기업에서 지출되는 제반 경비와 투자액을 자신의 돈처럼 여길 수 있는 △비용 절감(Focus on Costs), 조직의 일원으로써 신속하며 개인적으로 책임을 지는 △행동지향(Bias for Action), 수많은 부서와 다수의 직급별 간부로 구성된 다층적 구조를 지양하는 △관료주의 배척(Aversion to Bureaucracy) 사고가 확립되어야 한다.
◇ `창업자 정신지도`...최고 및 최악 기업은
‘창업자 정신 지도’는 기업의 생애주기를 시각화한 평가 모델인데 창업자 지도의 가로축은 기업과 문화 등 내부적 강점을 나타내는 ‘창업자 정신의 효익’, 세로축은 시장 지배력이나 규모 등 업계에서 경쟁 업체들과 대비되는 외부적 강점인 ‘규모의 효익’으로써 기업의 현 위치를 평가하게 된다.
지도의 오른쪽 하단에 위치한 ‘반역자’는 사업 초기의 기업들로서, 상대적으로 규모가 작지만, 남다른 아이디어와 업계의 표준을 바꾸겠다는 사명적 열의, 사업 일선을 중심으로 한 직원들과 업무에 대한 집중력, 결과에 개인적 책임을 지는 주인의식 등이 강력한 창업자 정신을 나타낸다.
지도의 오른쪽 상단에 위치한 ‘반역적 대기업’은 모든 기업이 최종적으로 도달하고자 목표하는 가장 이상적인 영역으로 오랜 기간 동안 반역적 사명의식을 충실히 고수할 수 있고, 시장 지배력과 영향력을 구축함과 동시에 기업으로 창업자 정신의 활력을 여전히 보유한 기업으로서, 구글, 하이얼, 애플, 이케아 등이 해당한다.
지도의 왼쪽 상단은 ‘안정적 대기업’으로서 반역적 대기업과 달리 창업자 정신의 창조적 에너지와 유연성을 대부분 상실한 상태이지만, 보유 중인 독보적 상품과 막대한 자산 규모와 높은 진입장벽을 강점을 토대로 한동안의 선두 자리를 지속할 것으로 판단되는 기업으로서, 마이크로소프트, 가스프롬, 유니레버, SAP 등이 해당된다.
지도의 왼쪽 하단에 위치한 ‘허우적거리는 관료적 조직’은 이미 오래전에 창업자 정신의 내부적 강점과 성장 탄력을 잃음과 동시에 극단적인 경우 내부 복잡성 문제마저 번식돼 변화에 빠르게 대응하는 능력이 퇴화됐을뿐더러 비용구조도 나쁜 상태에 이르러 있는 코닥, 케이마트, 소니 등이 해당된다.
창업자 정신 지도에서 기업은 규모의 효익과 창업자 정신의 효익, 양축을 거슬러 올라가는 것이 지속 가능한 성장으로 이어지는 경로이다.
따라서 반역자 영역으로부터 출발하는 신생기업의 경우, 오른쪽 상단의 반역적 대기업으로 이동하는 상향이동의 경로가 가장 이상적인 성장 경로이다.
하지만 다수의 반역자들은 성장을 통해 시장 지배력과 규모를 키워가게 되는 과정에서 조직 내부의 강점과 활력 등을 포함한 창업자 정신이 점차 희석되면서 반역적 대기업에 도달하지 못하고 안정적 대기업에 도달하는 경로를 따르게 된다.
이와 같은 이동 경로는 기업의 성과를 측정하는 성장률, 자본이익률, 시장점유율 등 기업의 성과를 측정하는 모든 척도가 외부적 결과에만 치중되어있기 때문인 것으로 해석할 수 있으며, 기업이 성장 과정에서 맞이하는 위기 속에 지속 가능성과 달성 여부를 확인하기 위해서는 기업 내부의 건강 상태를 동시에 파악할 수 있어야 한다.
(2편에서 계속)
한상춘/한국경제신문 객원논설위원 겸 한국경제TV 해설위원(schan@hankyung.com)
