20년 가까이 면접관 교육을 하면서 확실하게 느낀 것이 하나 있다.</h1>채용이 바뀌려면 면접 질문만 바꿔서는 안 된다. 면접관부터 바뀌어야 한다.필자는 2000년대 초반부터 국내 기업 현장에서 면접관 교육을 해온 1세대 채용 면접관 교육 전문가다. 카카오, 넥슨, 제페토, 삼성멀티캠퍼스, 한화그룹, 한국가스공사, 한국항공우주산업(KAI), 대한무역투자진흥공사(KOTRA), 아시아나항공, 러너코리아 등 다양한 기업과 기관에서 면접관을 만나왔다. 단국대학교 종합인력개발원 초빙교수와 성신여자대학교 경력개발센터 겸임교수를 역임했고, 오랫동안 지원자 입장에서 커리어코칭을 하면서 동시에 기업의 채용을 연구해 《채용트렌드》 시리즈를 집필해왔다.
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그 과정에서 수많은 면접을 지켜봤다. 평가 기준을 아무리 정교하게 만들고 좋은 질문을 준비해도 면접관이 바뀌지 않으면 채용은 달라지지 않았다. 특히 면접 경험이 많은 사람일수록 “나는 사람을 보면 안다”고 말하는 경우가 있다. 하지만 이것이 오히려 가장 위험하다. 사람을 많이 만나봤다는 경험과 사람을 정확하게 평가하는 역량은 같은 것이 아니다.
그렇다면 좋은 면접관이 되기 위해 무엇을 경계해야 할까.
<h2>1. “나는 사람을 보면 안다”는 자신감부터 의심하라</h2>면접에서 가장 위험한 면접관은 경험이 없는 면접관만이 아니다. 자신의 경험을 지나치게 신뢰하는 면접관도 위험하다.
“딱 보면 안다.”
“몇 마디 해보면 감이 온다.”
“우리 조직에 맞는 사람인지 금방 알 수 있다.”
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현장에서 의외로 자주 듣는 말이다. 하지만 면접은 사람을 알아맞히는 자리가 아니다. 직무 수행에 필요한 역량을 행동 증거를 통해 확인하는 과정이다. 면접관의 ‘감’보다 평가 기준과 증거가 앞서야 한다.<h2>
2. 첫인상을 최종 평가로 연결하지 마라</h2>지원자가 문을 열고 들어오는 순간부터 평가가 시작된다. 표정, 목소리, 옷차림, 말투가 첫인상을 만든다.
문제는 첫인상이 그 이후의 평가까지 지배할 때다. 첫 답변을 잘하면 뒤의 부족한 답변도 좋게 해석하고, 처음에 긴장한 지원자는 이후 좋은 답변을 해도 낮게 평가하기 쉽다. 면접관은 첫인상을 없앨 수는 없다. 대신 첫인상과 최종 판단을 분리하는 훈련을 해야 한다.<h2>
3. 나와 비슷한 사람에게 높은 점수를 주지 마라</h2>같은 학교를 나왔거나, 비슷한 경험을 했거나, 취미가 같다는 이유로 지원자에게 친밀감을 느끼는 경우가 있다.
“나도 신입 때 저랬는데.” 이 생각이 드는 순간 특히 조심해야 한다. 면접은 ‘나와 잘 맞는 사람’을 고르는 과정이 아니다. 회사가 필요로 하는 일을 잘할 가능성이 높은 사람을 선발하는 과정이다. 호감과 역량을 구분해야 한다.<h2>
4. 직무와 관계없는 사적인 질문을 하지 마라</h2>결혼 계획, 출산 계획, 가족관계, 종교, 정치적 성향, 출신 지역 등 직무 수행과 관계없는 질문은 하지 않는 것이 원칙이다. 면접관 교육에서 필자가 강조하는 기준은 간단하다.
“이 질문에 대한 답변이 채용 여부를 판단하는 데 정말 필요한가?” 명확하게 설명할 수 없다면 묻지 않는 편이 낫다. 면접관에게는 궁금한 것을 마음대로 물어볼 권리가 있는 것이 아니다. 직무와 관련된 것을 제대로 물어볼 책임이 있다.<h2>
5. 질문을 많이 하지 말고 한 답변을 깊게 파고들어라</h2>초보 면접관일수록 질문지를 많이 준비한다. 그리고 준비한 질문을 모두 해야 한다는 부담 때문에 지원자의 답을 충분히 듣지 못한다. 예를 들어 지원자가 “프로젝트를 성공적으로 이끌었습니다”라고 말했다면 바로 다음 질문으로 넘어가서는 안 된다.
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“당시 가장 어려웠던 문제는 무엇이었습니까?”
“본인이 직접 한 행동은 무엇입니까?”
“왜 그렇게 판단했습니까?”
“결과는 어떻게 측정했습니까?”
“다시 한다면 무엇을 다르게 하겠습니까?”
이 같은 후속 질문들이 이어져야 한다. 좋은 면접은 질문의 개수에서 결정되지 않는다. 좋은 면접관은 많이 묻는 사람이 아니라 깊게 묻는 사람이다.<h2>
6. ‘우리’의 성과에서 ‘나’의 기여를 찾아내라</h2>지원자는 흔히 이렇게 말한다.
“저희 팀이 프로젝트를 성공시켰습니다.”
“저희가 매출을 20% 올렸습니다.”
“저희 팀이 공모전에서 대상을 받았습니다.”
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하지만 기업이 채용하는 대상은 ‘우리’가 아니라 ‘나’다. 따라서 면접관은 반드시 물어야 한다.
“그 결과를 만드는 과정에서 본인이 직접 한 일은 무엇입니까?” 팀의 성과와 개인의 기여도를 구분하지 못하면 협업을 잘한 사람과 옆에서 좋은 결과를 경험한 사람을 구별하기 어렵다.<h2>
7. 말을 잘하는 사람을 일을 잘하는 사람으로 착각하지 마라</h2>이 문제는 생성형 인공지능(AI) 시대에 더욱 중요해졌다. 이제 지원자는 채용공고를 AI에게 넣고 예상 질문을 만들 수 있다. 자기소개서와 경력기술서를 분석해 예상 꼬리질문을 만들고 모범답안을 작성한 뒤 모의면접까지 할 수 있다. 앞으로 ‘준비된 답변’은 더욱 정교해질 것이다.
따라서 면접관도 바뀌어야 한다. 유창한 답변보다 실제 경험의 구체성, 행동의 맥락, 판단 과정, 결과물과 성과를 확인해야 한다. “무엇을 알고 있는가?”보다 “실제로 무엇을 해봤는가?”를 물어야 한다.<h2>
8. 면접관이 원하는 정답을 질문 속에 넣지 마라</h2>“우리 회사는 협업을 중요하게 생각하는데 협업을 잘하시나요?” 이런 질문은 좋지 않은 질문이다. 이미 질문 속에 정답이 들어 있기 때문이다. 어떤 지원자가 “저는 협업을 싫어합니다”라고 대답하겠는가.
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대신 이렇게 질문해야 한다.
“의견이 다른 동료와 함께 일했던 경험을 말씀해 주세요.”
“갈등이 생겼을 때 본인은 구체적으로 무엇을 했습니까?”
가치관을 직접 묻기보다 그 가치관이 드러났던 실제 행동을 물어야 한다.<h2>
9. 면접관이 지원자보다 말을 많이 하지 마라</h2>면접관 교육을 하다 보면 의외로 자주 발견하는 장면이 있다. 지원자를 평가해야 할 면접관이 자신의 경험을 이야기하고 조언하고 심지어 훈계까지 하는 경우다. 면접관이 말을 많이 할수록 지원자를 판단할 정보는 줄어든다.
면접의 주인공은 면접관이 아니다. 면접관은 말하는 사람이 아니라 관찰하고 듣고 검증하는 사람이다. 지원자의 답변을 충분히 듣되 모호한 부분에서는 정확하게 파고드는 것이 면접관의 역할이다.<h2>
10. 불합격시킬 지원자도 끝까지 존중하라</h2>20년 가까이 면접관 교육을 하면서 가장 강조하게 된 부분이다. 지원자는 기업을 선택받기 위해 면접장에 오지만 동시에 기업을 평가하기 위해 온다. 면접관의 무례한 말 한마디, 비꼬는 표정, 성의 없는 질문은 지원자의 기억에 오래 남는다. 반대로 불합격했더라도 존중받았다고 느끼면 그 기업에 대한 좋은 인상을 유지할 수 있다.
오늘 떨어뜨린 지원자가 내일 우리 회사의 고객이 될 수도 있고, 협력사의 직원이 될 수도 있으며, 몇 년 뒤 훌륭한 경력직 지원자가 되어 다시 만날 수도 있다. 그래서 면접관이 기억해야 할 마지막 원칙은 이것이다. “뽑지 않을 사람도 존중하라.”<h2>
AI 시대, 면접관의 수준이 채용의 수준을 결정한다</h2>과거에는 지원자가 면접을 준비했다. 이제는 AI가 지원자의 면접을 함께 준비한다. 그렇다면 기업도 질문 몇 개 바꾸는 수준에 머물러서는 안 된다. 앞으로 면접에서는 지식 자체보다 실제 수행능력을 검증해야 한다. 과거에 어떤 과업을 수행했는지, 문제를 어떻게 해결했는지, AI를 어떻게 활용했는지, 그 결과 어떤 성과를 만들어냈는지를 확인해야 한다.
필자가 최근 강조하는 것도 ‘스킬 증명 채용’이다. 학벌이나 자격증, 그럴듯한 답변보다 “당신은 실제로 무엇을 할 수 있는가?”를 증명하게 하는 채용으로 이동해야 한다.
그 변화를 가장 먼저 시작해야 하는 사람이 면접관이다. 좋은 질문지를 준다고 좋은 면접이 되는 것은 아니다. 구조화 면접을 도입한다고 저절로 공정한 채용이 되는 것도 아니다. 평가표가 정교하다고 정확한 사람이 뽑히는 것도 아니다. 결국 그 도구를 사용하는 것은 사람이다.
20년 가까이 기업의 채용 현장을 지켜보며 얻은 결론은 오히려 단순하다.
채용이 바뀌려면 면접 질문만 바꿔서는 안 된다.
면접관부터 바뀌어야 한다.
좋은 인재를 뽑고 싶다면 좋은 질문을 만들기 전에, 좋은 면접관을 먼저 만들어야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 윤영돈
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