인공지능(AI) 인재 육성이 아니면 안 된다.
기업의 인재육성은 선택이 아니라 생존이다. 시장 환경은 빠르게 변하고, 기술은 예측보다 빠르게 진화한다. 이러한 변화 속에서 기업이 지속적으로 경쟁력을 유지하려면 결국 '사람'이 중요하다. 사람에 대한 투자와 성장이 핵심이다.
기업 인재육성의 본질은 무엇인가? 생각과 행동의 변화를 통한 성장과 성과 창출이다.
기업 인재육성은 지식을 전달하는 것이 아니라, 실제 업무에서의 생각과 행동을 바꿔 더 높은 수준의 성과를 창출하는 데에 목적이 있다. 그러나 현실에서는 인재육성이 시혜성 복리 후생이나 형식적 행사로 전락하는 경우가 많다. 인재육성 이수율은 높지만 현장에서의 변화는 미미한 이유다. 인재육성이 조직의 전략과 분리돼 운영되거나, 학습 이후의 실행과 피드백이 부족한 것이다. 결과적으로 인재육성이 아닌 '이벤트'가 되어 버린 것이다.
최근 기업 인재육성의 트렌드는 크게 다섯 가지로 요약할 수 있다.
첫째, 직무 중심 학습 강화다. 직무 수행과 직접 연결된 실전형 인재육성이 강조되고 있다.
둘째, 데이터 기반 학습이다. 학습 이력과 성과 데이터를 분석하여 개인 맞춤형 인재육성을 제공하는 흐름이 확산되고 있다.
셋째, 마이크로 러닝이다. 짧고 반복 가능한 학습 콘텐츠로 효율성을 높이고 있다.
넷째, 자기주도 학습 강화다. 회사가 모든 것을 제공하는 것이 아니라, 구성원이 스스로 학습을 설계하는 방식이다.
다섯째, 디지털 및 AI 기반 학습 확대다. 온라인 플랫폼과 AI 튜터를 활용한 인재육성이 빠르게 증가하고 있다.
하지만 AI 기반 학습은 분명한 한계와 문제점이 존재한다. AI는 정보를 제공할 수는 있지만 회사와 조직, 조직과 개인의 연계와 특성을 고려한 맞춤형 학습을 이끌어가기 어렵다. 또한 사고력과 통찰의 약화 같은 부작용도 수반한다. 정답을 빠르게 얻는 데 익숙해지면서 과도하게 의존해 스스로 고민하고 판단하는 힘이 약해질 수 있다. 마지막으로 관계 형성의 결핍이다. 인재육성은 지식 전달뿐 아니라 사람 간 상호작용을 통한 성장인데, AI 중심 인재육성은 이 부분이 취약하다.
인재육성의 문제점과 나아갈 방안
아무리 글로벌 환경이 어려워도 기업은 인재육성을 해야 한다. 그 이유를 몇 가지로 추릴 수 있다.
첫째, 조직의 전략을 실행할 수 있는 역량을 확보하는 것이다. 아무리 훌륭한 전략이 있어도 이를 실행할 사람이 없다면 의미가 없다. 둘째, 변화 대응력 강화다. 불확실한 환경에서 빠르게 배우고 적용하는 능력은 개인이 아닌 조직 전체의 경쟁력으로 이어진다. 셋째, 지속 가능한 성장 기반 구축이다. 단기 성과 중심의 인력 운용이 아니라, 미래를 대비한 인재 파이프라인을 만드는 것이 핵심이다. 넷째, 구성원의 몰입과 동기 부여다. 성장 기회를 제공받는 조직에서 구성원은 더 높은 책임감과 성과를 보인다.
하지만 최근 기업 인재육성의 투자는 코로나19 이후 현저하게 줄어들었다. 당장 생산성을 높일 수 없는 인재육성은 실시하지 않는다. 많은 기업과 구성원이 인재육성 부서를 한직이라는 생각을 갖고 있다. 현재 기업 인재육성의 경쟁력이 떨어지는 이유는 조직과 구성원 양측에서 찾을 수 있다.
먼저 조직 측면에서는 ① 전략과 인재육성의 단절이다. 인재육성이 사업 목표와 연결되지 않으면 실효성이 떨어진다. ② 단기 성과 중심 문화다. 인재육성보다 당장의 업무를 우선시하면서 학습이 후순위로 밀린다. 당장 성과를 내지 못하는 교육은 실시하지 못하게 한다. ③사후 관리 부족이다. 인재육성 이후 현업적용과 성과 피드백이나 코칭이 이어지지 않는다.
구성원 측면에서도 문제는 존재한다. ① 수동적 학습 태도다. 인재육성을 회사에서 시키는 것으로 인식한다. ② 실행 부족이다. 배운 것을 실제 업무에 적용하려는 노력이 부족하다. ③ 장기적 성장 관점의 결여다. 당장의 업무에만 집중하고 자신의 성장 전략을 고민하지 않는다.
문제는 대부분 알고 있다. 이를 개선하기 위한 방안은 무엇일까?
첫째, 인재육성을 전략 실행의 핵심 도구로 재정의해야 한다. 단기 AI 활용 교육도 중요하지만 장기적 관점의 인재육성의 본질과 사업 목표와 연계된 인재육성 설계와 운영이 필요하다. 핵심가치, 리더 육성, 직무 기반의 핵심직무전문가 육성, 일에 임하는 마음가짐과 일하는 방식 전환과 같은 핵심 주제에 대한 육성은 강화되어야 한다.
둘째, 학습-실행-피드백-효과 창출의 선순환 구조를 구축해야 한다. 인재육성 이후 현장에서 점검과 피드백을 통해 인재육성의 결과가 현업 업무에 적용하고 성과가 창출되도록 해야 한다.
셋째, 리더의 역할 강화다. 강한 조직과 구성원의 성장을 이끌고 책임지는 것이 리더의 역할임을 인식하고 적극 관심과 참여를 통해 선배에 의한 후배 육성이 되는 문화가 조성돼야 한다.
넷째, 자기주도 학습 역량을 강화해야 한다. 회사의 인재육성은 선택과 집중이 될 수밖에 없다. 전 인력의 상향 평준화는 결국 실현 불가능하다. 자신의 가치는 자신이 올려야 한다. 스스로 학습 목표를 설정하고 자신의 커리어 방향에 맞는 학습을 지속적으로 설계하고 실행해야 한다.
다섯째, 학습의 즉시 적용이다. 배운 내용을 바로 실무에 적용하고 피드백을 받아야 한다.
결국 인재육성의 본질은 단기 생산성을 올리는 것이 아니라 성장할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 조직은 방향과 기회를 제공하고, 구성원은 스스로 배우고 실행해야 한다. 기술이 아무리 발전해도 성장의 주체는 결국 사람이다. 기업 인재육성이 다시 경쟁력을 갖추기 위해서는 화려한 도구보다 본질로 돌아가야 한다. 그것은 바로 배움을 행동으로 연결하는 힘이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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