대부분 기업들은 연말에 사업계획을 작성해 보고하고 확정한다. 이것도 부족해 신년사에 그 해 해야 할 중점 과제와 마음가짐에 대해 다짐을 한다. 그리고 1월, 당연히 해야 할 당해연도 목표에 대한 실적과 피드백 그리고 다음 달 계획에 대한 전체 점검을 해야 하는데 하지 않는다. 물론 영업이나 생산은 실적과 계획에 대해 정리하지만, 전사적 관점이 아닌 영업과 생산 중심의 점검과 피드백으로 끝난다. 영업은 생산의 현황을 알지 못하고, 생산도 영업 현황을 알지 못한다. 심각한 것은 비사업조직은 회사의 목표, 현황, 무엇이 이슈이고 무엇을 해야 하는가에 대해 전혀 관심이 없다. 자신에게 주어진 일에 대해 그냥 열심히 한다.
열심히 하는 것과 성과를 내는 일은 다르다. 왜 성과에 대한 점검과 피드백이 전사적으로 이루어지지 않는 것일까?
기업은 비전과 전략, 중점 과제 그리고 핵심가치를 한 장으로 보기 좋게 액자로 만들어 모든 사무실, 식당, 심지어 화장실에도 붙여놓고 내재화 하려고 한다. 교육을 통해 강조하기도 하지만, 임직원은 이를 설명하지 못한다. 당해연도 목표에 대해 물으면 모른다. 현재 어느 정도 전사 중점 과제가 달성되었는가 물으면 당황해 한다. 사원 뿐 아니라 팀장이나 임원들도 마찬가지이다. 성과관리가 시스템적으로 이루어지지 않고, 그 결과가 구성원들에게 공유되어 업무에 반영되지 않기 때문이다.
이전에 근무했던 회사는 매월 성과토론회를 개최한다. 전사 성과 토론회는 본부장과 CEO만 참석한다. 전사 목표에 대한 각 본부별 실적과 계획, 미진 과제와 중점과제, 구성원 육성을 중심으로 발표하고 토론 후 그 결과를 공유한다. 전사 성과 토론회를 마치면, 본부별 피드백 사항을 중심으로 본부별 성과 토론회가 개최된다. CEO는 최대한 본부 성과 토론회에 참석한다. 본부 성과 토론회는 본부장이 주최하며, 팀장 이상은 전원 참석한다.
본부 성과 토론회가 끝나면 팀 중심으로 팀 성과 토론회가 진행된다. 성과 토론회가 끝나면 조직과 개인의 목표에 변동이 일어난다.
조직과 구성원들이 목표를 잃어버리지 않는 이유이기도 하다.
성과 점검과 피드백을 잘하는 비결은 무엇인가?
주어진 목표에 대해 성과 점검과 피드백을 실시하고, 이를 기반으로 지속적으로 성과를 창출하고 조직과 구성원의 역량을 강화하는 기업들의 특징은 무엇일까? 7가지 영역에서 잘하는 기업과 잘못하는 기업의 특징을 생각해 보았다.
비결 1. 성과 중심의 철학과 원칙
잘하는 기업
- 지속적 성장을 위해 성과 창출은 기본이라는 생각을 가지고 있다.
- 성과점검과 피드백을 성장과 학습의 과정으로 본다.
잘못하는 기업
- 성과는 회사의 몫이고, 자신에게 주어진 일만 하면 된다는 생각을 가지고 있다.
- 성과 점검을 통제의 수단으로 인식하고 차등 보상에 치우쳐 있다.
비결 2. 기준의 명확성
잘하는 기업
- 목표에 대한 중점 과제, 결과물, KPI가 명확하다.
- 합의된 당해연도 목표를 중심으로 점검과 피드백을 주기적이고 체계적으로 운영한다.
잘못하는 기업
- 평가 기준이 모호하거나 수시로 바뀌어 무엇을 잘해야 좋은 평가를 받는지 알기 어렵다.
- 목표와 과정 관리가 따로 운영되어 잃어버린 목표가 된다.
비결 3. 공정성과 일관성
잘하는 기업
- 공정성 유지를 위한 평가자 교육 및 제도 개선을 지속적으로 추진한다.
- 동일 기준을 일관되게 적용하고, 공정성을 위반하는 경우 엄격하게 처벌한다.
잘못하는 기업
- 상사 개인의 주관, 인상, 관계가 평가에 크게 작용한다.
- 기준은 있으나, 조직과 평가자별 편차가 크고 납득하기 어렵다.
비결 4. 점검과 피드백 방식
잘하는 기업
- 최소한 한 달에 한번 발표와 개별 피드백을 실시한다.
- 실적과 계획 뿐 아니라 역량의 강점과 개선점을 구체적 사례로 설명한다.
잘못하는 기업
- 연 1회 결과 통보로 성과 리뷰를 끝낸다.
- 개인 면담과 피드백 없이 점수와 등급만 전달한다.
비결 5. 평가자의 역량
잘하는 기업
- 매년 평가자 교육을 통해 누가 평가해도 동일한 결과가 나오도록 노력한다.
- 목표 설정, 피드백, 역량 강화에 대한 평가자의 책임을 분명히 한다.
잘못하는 기업
- 평가자에 대한 별도의 역량 개발을 하지 않는다.
- 성과 창출 및 구성원 역량에 대한 기본 역량 없이 감정적으로 대응한다.
비결 6. 보상, 승진, 육성 등의 성과 연계
잘하는 기업
- 평가 결과가 보상, 승진, 이동, 교육, 퇴직 등에 연계되어 공정하게 적용된다.
- 성과에 대한 점검과 피드백이 기록되어 개인 경력 개발에 지대한 영향을 미친다.
잘못하는 기업
- 평가 결과가 보상에만 연결되거나 이마저 하지 않는 경우가 있다.
- 성과에 대한 점검과 피드백이 연말 행사로 일회성으로 끝난다.
비결 7. 조직 문화로의 정착
잘하는 기업
- 성과 점검과 피드백이 시스템 되어 있어 당연하다고 생각한다.
- 열린 소통으로 구성원은 도전적인 목표에 더 적극적으로 임한다.
잘못하는 기업
- 성과는 역량과 업적보다는 조직장과의 관계가 좌우된다는 생각을 가지고 있다.
- 성과 점검과 피드백이 불신과 불만을 키우고, 조직 분위기만 경직시킨다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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