내가 처음 창업 생태계에 들어왔던 2013년에는 업계도, 나도 준비가 아직 덜 된 상태였다. 당시 사람들은 스타트업이라는 단어보다는 벤처기업이 더 익숙했고, 창업을 한다고 하면 다들 부모님 가슴에 대못을 박는 자식이라고 표현했다. 물론 창조경제라는 키워드로 스타트업 육성을 위해 다양한 시도로 시장이 꿈틀대고 있었던 것은 사실이지만 뚜렷한 성공사례가 나오지 않던 그런 시절이었다.
시장만 아직 준비가 안 된 것은 아니었다. 사실 그 시절 나는 창업과는 거리가 먼, 대학에서 종교학과 심리학을 전공한 독특한 인문학도였다. 친구들은 모두 경제, 경영을 하나씩은 복수전공을 했고 취업을 위해 다양한 스펙을 쌓아 갔다. 혹은 일찌감치 국가 고시 준비를 하는 친구들도 있었고 그 중에는 빨리 달콤한 합격의 맛을 본 친구들도 있었다. 그들과 달리 나는 경제, 경영과 거리가 먼 공부를 했고, 대학 공식봉사단체의 단장으로 활동하면서 매 방학마다 지방 소도시의 중, 고등학교를 돌았다. 그 덕분에 재학 중에 총장상, 구청장상도 받았지만 그것들이 밥벌이에 도움이 될 만한 것들은 아니었다. 그저 내가 열심히 잘 살고 있다는 것을 스스로 느끼게 해주는 작은 점 같은 것들이었다.
그랬던 내가 갑자기 창업 생태계에 들어온 이유는 ‘내 손으로 만든 서비스를 세상에 내놓고 싶다’는 단순한 관심에서였다. 사실 나는 중학교 때부터 PDA를 쓰고, 이제는 역사로 사라진 DMB 폰을 출시하자마자 사용했던 긱(geek)한 학생이었다. 그러다 보니 어릴 때부터 ‘도대체 이런 서비스들은 누가 만드는 걸까’라는 막연한 관심과 동경이 있었다. 그러다 우연한 기회에 모바일 서비스를 만드는 팀에 팀원으로 들어갈 수 있는 기회가 생겼고, 그들과 처음 만든 서비스가 바로 잠금화면에서 뉴스를 볼 수 있는 서비스였다.
하지만 그 결과는 처참했다. 4개월이 넘는 기간 동안 야심차게 준비한 서비스는 하루에 수십명이 다운로드 받는 게 전부였다. 내가 만든 서비스가 어쩌면 고객들이 딱히 필요하지 않은 서비스일 수 있다는 점이 큰 좌절로 다가왔다. 그 때 깨달은 건, 고객들이 원하는 기능과 서비스는 아주 작고 뾰족한 것이라는 점이었다. 그리고 그것을 만드는데 너무 큰 리소스를 들여서는 안 된다는 점을 배웠다.
그렇게 3일만에 다시 만든 것이 바로, 스타와 가상으로 대화할 수 있는 잠금화면이었다. 주변에 스타를 좋아하는 팬들이 스타가 카톡을 보내준 것 같은 이미지를 배경화면으로 해놓는 것을 보고 얻은 아이디어였다. 첫 번째 서비스에서 배운 교훈에 따라 큰 리소스를 투입하지 않고 기획, 디자인, 개발을 3일만에 끝낸 MVP(minimum viable product, 최소기능제품)을 만들었는데, 론칭 하루 만에 수만명의 팬들이 다운로드를 받으며 빠르게 성장했다. 그리고 그 MVP가 ‘마이돌’이라는 서비스가 되었고, 이로써 나는 재무제표가 뭔지, IR이 뭔지, 사업을 어떻게 해야 하는지 아무 것도 모른 채, 자의 반 타의 반으로 창업가의 길에 들어서게 됐다.
마이돌은 짧은 기간 안에 글로벌 K-pop 팬들에게 큰 사랑을 받았고 업계의 주목을 받았다. 컴퍼니케이와 본엔젤스, 그리고 여러 투자자로 부터 누적 17억원의 투자를 받았고, 누적 1400만 명의 글로벌 팬들이 마이돌을 다운로드 받으며, 창조경제와 청년창업의 좋은 사례로 오르내렸다. 그 사이 전 세계적인 창업 붐이 일었고, 국내에서도 정말 멋진 스타트업들이 많이 나왔고 성장했다. 그리고 나도, 우리 회사도 그 성장의 중심에 있다는 ‘착각’에 빠진 채 약 5년 정도의 시간이 흘렀다.
그 착각에서 빠져나와 객관적으로 나와 우리 팀을 봤을 때, 상황은 처참했다. 결론적으로 우리는 확실한 비즈니스모델을 만들지 못했고, 투자금은 말라가고 있었다. 엎친데 덮친 격으로 우리 회사에는 굉장히 복잡한 지분구조 문제도 있었다. 그리고 그 지분 구조 문제를 해결하는데 나와 경영진은 정말 많은 에너지를 쏟았고, 비즈니스에 온전히 집중해도 성공률이 낮은 게임에서 우리는 제대로 집중하지 못했다. 결국 우리는 실패로 수렴하는 길을 걷고 있었고, 그 실패의 원인은 철저히 경영진과 대표인 나에게 있었다.
결국 2017년 말, 우리는 투자자분들에게 더 이상 마이돌을 성장시킬 수 없을 것 같다고 공지하고 서비스 매각 작업에 들어갔다. 투자자분들은 너무 감사하게도 우리의 고민과 마무리의 여정을 응원해 주셨고 남아 있는 팀원들을 한 명씩 다른 회사에 이직시키거나 권고사직을 하는 등 점점 회사의 규모를 줄여 나갔다. 사실 이렇게 실패한, 이미 하락세에 들어선 서비스와 회사를 매각하는 것은 거의 불가능에 가까웠다. 만나는 회사마다 우리의 실패를 다시 한 번 깨닫게 해주었고 남아 있었던 경영진이자 공동창업자 셋은 스스로 실패를 인정하는 지옥 같은 시간을 보냈다.
그 시기 동안 개인에게는 다양한 기회가 있었는데, 그 중 하나가 엔터테인먼트 산업을 기반으로 IT 서비스를 만들고 있었던 대기업에 합류하는 일이었다. 그 당시 업계에서 엔터테인먼트 산업과 IT를 동시에 이해하는 인력이 많지 않았기 때문에 취직을 하는 일 자체가 나에게 어려운 일은 아니었던 것 같다. 그 때가 딱 서른이었으니, 그 때 취업을 한다고 해도 늦은 시기도 아니었기도 했다. 그렇지만 나와 공동창업자들은 결국 큰 실패를 반면교사 삼아 우리가 스스로 비전을 다시 만들어 보기로 결정했다. 그리고 가장 먼저 했던 일이 우리의 실패 이유를 명확히 하는 일이었다.
지루한 매각의 과정은 2018년 1년 내내 진행됐다. 그 시간 동안 나는 매일 칩거하며 배달의 민족과 리니지M이라는 모바일 게임에 의지하며 과거의 실패들을 곱씹는 시간을 보냈다. 그 과정에서 나는 우리의 실패 이유를 다음 3가지로 정의 내렸다. 그리고 그 3가지 이유는 새로운 사업을 준비하는데 가장 중요한 기준이 되었다.
그 첫 번째는 시장의 성장속도가 우리의 성장속도보다 훨씬 빨라야 한다는 점이다. 마이돌이 영위하고 있었던 엔터테인먼트 시장에서 비즈니스의 핵심 키는 연예기획사와 스타 스스로가 갖고 있었다. 스타라는 IP는 인격체이기 때문에 누군가 소유할 수가 없었고, 그 인격체의 의지가 비즈니스에서 정말 큰 영향을 미쳤다. 게다가 지금은 방탄소년단을 시작으로 글로벌 엔터테인먼트 시장에서 K-pop의 위상이 다르기도 하고, 많은 연예기획사들이 글로벌 시장에 대한 가능성에 대해 부정하지 않지만 마이돌을 운영하던 2015년 즈음에는 연예기획사들에게 해외 팬들은 ‘팬들이 많지만 돈이 안 되는 시장’이었다. 그런 대상에게 우리는 지속적으로 ‘해외 팬들에게 게임 아이템 같은 디지털 콘텐츠를 팔아야 한다’고 주장했다. 그리고 우리 서비스의 유저 수, 트래픽으로 이를 증명하려고 노력했다. 그렇지만 결국 우리는 시장의 성장 속도를 직접 끌어 올리는 것에 실패했다.
두 번째는, 우리 팀이 가지고 있는 강점으로 시장에 스크래치를 낼 수 있어야 한다는 점이었다. 우리 팀이 잘 하는 것은 명확했다. 우리의 유저였던 팬들의 니즈를 빨리 파악해서 → IT서비스에 반영하고 → 이를 기반으로 또 새로운 유저에게 마케팅을 하는 일이 우리 팀의 가장 큰 역량이었다. 그 덕분에 큰 마케팅 비용을 쓰지 않고도 1,000만 다운로드를 넘는 성과를 얻기도 했다. 그렇지만 결론적으로 이 역량이 시장에는 큰 반향을 일으키지는 못했다. 첫 번째 이유와 이어서, 시장이 우리의 역량에 대한 가치를 인정해주지 않는 한, 우리는 역량이 있는 팀이 아니었던 것이다.
세 번째는 유저가 늘어나는 것에 비례해서 돈을 벌 수 있는 비즈니스 모델이 부재했던 점이다. 우리는 정말 다양한 비즈니스 모델을 시도했는데, 예컨대 팬들이 만든 굿즈를 팔아보기도 했고, 특정 아이돌이 모델로 하고 있는 제품을 팔기도 하고, 연예기획사와 계약을 해서 스타에게 팬레터를 보낼 수 있는 모바일 아이템을 판매하기도 했다. 그렇지만 결국 마지막까지 의미 있었던 비즈니스모델은 그저 앱 내에 광고를 다는 것뿐이었다.
이렇게 우리의 실패 이유를 정의한 후 우리는 새로운 사업을 한 다면 이 세 가지 기준에 부합하지 않는 사업은 절대 하지 않겠노라고 다짐했다. 정확히는 다음 기준에 부합하는 사업을 해야겠다고 생각하고 만약 그런 시장, 그런 사업 아이템을 찾는다면 평생을 받쳐 그 시장의 문제를 해결해보겠다고 결심했다. 그 기준이 바로 1) 우리의 성장 속도 보다 훨씬 크고 빠르게 성장하는 시장에 도전할 것 2) 우리 팀이 갖고 있는, IT 서비스를 만들고 마케팅하는 역량으로 혁신할 수 있는 시장일 것 3) 첫 날, 적어도 첫 달부터는 돈을 벌 수 있는 사업일 것이라는 세 가지 원칙이었다.
그런데, 이 원칙에 부합하는 사업 아이템은 사실 없었다. 있었다면 이미 엄청난 레드오션이어서 우리가 할 수 있는 기회가 없을 확률이 높았기 때문에 그에 부합하는 사업 기회를 찾는 것은 쉽지 않았다. 그렇게 1년 정도의 시간이 지나 결국 마이돌은 AD(x)라는 모바일 애플리케이션 수익화 솔루션을 갖고 있었던 회사에 매각이 결정됐고, 세 명의 공동창업자 중 나와 마이돌의 CTO였던 김선중 CTO 둘이서 새로운 사업에 함께 도전하기로 결정을 내렸다.
완전한 백수가 된 우리에게 아주 우연히 눈에 들어온 시장이 바로 시니어 시장이었다. 그 당시 다소 어린 연령대의 유저들을 대상으로 비즈니스 모델을 설계하는 것에 어려움을 겪었던 우리는, 지불 능력이 높은 시니어를 타겟으로 한 시장에 자연스럽게 가질 수밖에 없었다. 시니어 타겟의 사업 중에 처음 스터디 했던 것이 지금 한국시니어연구소가 집중하고 있는 ‘재가요양시장’ 이었고, 정말 우연히 우리는 이 시장에 발을 들여 놓게 됐다.
사실 처음에는 이 시장을 시작으로 시니어 시장 전반에 대해 제대로 학습해보자는 생각이 있었기 때문에 큰 생각 없이 시장조사 겸 재가요양시장의 탑플레이어들을 만나보기 시작했다. 우연히도 그 탑플레이어들이 대부분 영세 방문요양센터들을 대상으로 가맹사업을 하는 회사들이었기에 그들을 통해 재가요양시장에 대해 정말 빠르게 학습할 수 있었다. 아무래도 그들은 우리를 설득해서 가맹비를 받아야 하는 비즈니스 구조를 갖고 있어서, 쉽고 빠르게 우리에게 시장에 대한 정보들을 전해주었던 것 같다.
그 과정에서 우리는 한국의 요양시장이 약 10조원 정도로 생각보다 큰 시장이었던 점, 그리고 고령화라는 인구구조의 변화가 메가트랜드로 다가오고 있었다는 점에서 시장에 대한 가능성을 확인할 수 있었다. 그렇지만 요양 시장과 이를 둘러싼 제도들이 너무나도 복잡했고, 우리가 경험해보지 않은 것들에 대한 불확실성이 너무 높았던 터라 쉽게 시장에 진입할 수가 없었는데, 그 때 우리가 선택한 것은 큰 생각 없이 개인사업자로 직접 재가요양센터를 만들어보는 것이었다. 지금 생각해보면 정말 무모하기 짝이 없었지만 그 때는 직접 몸으로 부딪혀 봐야만 시장의 가능성을 확실히 알 수 있다는 생각이 있었기에 큰 도전이라고는 생각하지 않았다.
그래서 우리는 결국 우리가 만난 재가요양브랜드 중에서 가장 계약기간이 짧고, 가맹비가 적었던 브랜드를 선택했고, 수중에 있는 돈을 탈탈 털어 2천만원이 넘는 돈을 지불해서 개인사업자 명의의 방문요양센터를, 서울 관악구에 처음 만들게 되었다. 그리고 그것이 지금의 한국시니어연구소의 첫 발자국이었다.
직접 방문요양센터를 창업해서 운영해본다는 것이 어떤 의미인지 그때는 사실 잘 몰랐다. IT 서비스를 만들고 운영했던 대표와 CTO가 직접 어르신 전화상담을 하고, 요양보호사분들의 면접을 보며, 어르신을 모시고 병원도 다녀오고, 심지어 우리가 모시던 어르신의 장례식에 참여하는 일을 하게 될 줄은 꿈에도 알지 못했다. 그렇게 우리는 IT 서비스나 개발과 전혀 상관없는 재가요양시설의 A to Z를 경험할 수 있었고, 이때의 정말 힘들고 어려웠던 경험이 되려 우리에게 이 시장에 대한 확신을 주게 하는 계기가 됐다.
고령화라는 메가 트랜드로 인해 시장은 정말 빠르게 성장하고 있었고, 이 시장에는 아직 IT 서비스와 기술을 이해하는 회사와 팀이 전혀 없었다. 우리가 갖고 있는 능력을 잘 발휘할 수 있는 시장이었던 것이다. 게다가 감사하게도 창업 첫 달부터 딱 한 명의 고객이 생겨 매출이 발생하기도 했다. 이로써 우리는 그렇게 찾았던, 3가지 원칙에 모두 부합하는 시장을 찾게 된 것이었다.
이렇게 재가요양시장에 대한 확신을 갖게 된 후 우리는 바로 가맹계약을 해지하였고, 법인을 세울 준비를 했다. 그것이 현재의 ‘한국시니어연구소’이고, 우리는 창업한 지 2년 반 만에 우리가 처음 가맹계약을 했던 ‘스마일시니어’라는 브랜드를 역으로 인수해서 현재 가맹사업이 아닌, 솔루션 사업 형태로 운영 중에 있다. 가맹점주였던 우리가 본사를 인수하게 된 것이다. 뿐만 아니라 한국시니어연구소에는 마이돌의 주요 투자자였던 본엔젤스가 또 한 번 투자를 해주시기도 했다. 이로써 똑같은 대표와 CTO와 투자자가 10년이 지난 지금, 새로운 시장에 같이 도전하게 된 셈이다.
그 가운데 정말 처절한 실패의 경험을 했던 우리가 2년 반만에 123억원이라는 적지 않은 돈을 투자 받게 되었던 건, 과거의 우리를 철저히 반면교사했기 때문이라고 생각한다. 우리는 단 한 번도 마이돌의 경험을 성공했다고 이야기하지 않았다. 철저히 우리는 실패했다고 이야기하고, 그 실패에서 반드시 무언가를 배우고자 했다. 그 결과로 평생 우리가 도전할 만한 가치가 있는 큰 문제, 큰 시장을 발견했고 그게 바로 재가요양시장이다. 비록 우리가 창업한 지 얼마 안 된 시점에 큰 투자를 받았고, 시장에서 빠르게 성장하고 있다고 하지만 아직도 풀어야 할 문제가 너무 많다. 그렇지만 정말 큰 확신을 갖고 도전할 수 있는 건, 과거의 경험으로 부터시장에 대한 중요성을 배웠기 때문이다.
비록 우리가 과거의 창업을 실패로 규정했지만 그 때도, 지금도 우리가 잃지 않으려고 치열하게 노력하는 건, 바로 몸소 부딪혀서 배우고 경험해보는 일이다. 이전에도 우리에게 창업은 삶의 엄청난 도전이었고, 처음 개인사업자로 방문요양센터를 만들었을 때도 정말 무모하고 막막한 도전들이었다. 그 순간 순간에는 정말 치열했고 고통스러웠지만 결국 현재의 우리를 만든 것은 우리가 컴퓨터 앞이 아닌 현장에서 직접 경험했던 것들이 아니었나 싶다.
아직도 우리는 과거의 실패를 딛고 일어서는 과정에 있다. 그리고 그 과정에서 단 한 순간도 직접 경험해보지 않은 것이 없었고, 단 하나도 배우지 않은 것이 없었다고 확신한다. 큰 투자를 받은 것이 성공의 지표가 아니듯, 우리의 여정도 이제 시작이지만 이제는 다시는 실패하고 싶지 않다. 나도, 우리 회사도 말이다.
이진열 씨는 '마이돌'이라는 팬덤서비스를 운영하다 매각했으며, 현재는 마이돌의 CTO였던 김선중 님과 함께 한국시니어연구소를 재창업해 실버시장의 새로운 변화를 위해 힘쓰고 있다.
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코로나19로 단절된 현재를 살아가는 직장人, 스타트업人들의 직무와 일상에 연관된 글을 쓰실 텍스트 브이로거를 모십니다. ‘무료한 일상 속에서 느꼈던 감사한 하루’, ‘일당백이 되어야 하는 스타트업에서의 치열한 몸부림’, ‘코로나19 격리일지’, ‘솔로 탈출기’ 등 다양한 주제를 통해 직접 경험한 사례나 공유하고픈 소소한 일상을 글로 풀어내시면 됩니다. 자세한 사항은 아래 링크를 참고하시면 됩니다.
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