빅데이터, 사물인터넷, 인공지능(AI), 무인운송 등 4차 산업혁명은 기존의 산업 패러다임과 구조를 근본적으로 바꾸고 있다. 변화의 소용돌이 속에서 기업들은 주도적이고 선제적인 라마르크적 적응(Lamarckian adaptation)을 통해 환경 리스크를 극복하려 한다. 짐 콜린스는 이를 평범한 기업이 위대한 기업으로 나아가는, 위대한 기업이 그 위대성을 지킬 수 있는 힘으로 봤다.새로운 조직 전환이란 환경에 적합한 기능과 구조의 재구축을 의미한다. 조직의 운영 주체인 인력도 그 대상이 된다. 예를 들어 조직의 디지털 전환은 전례 없는 직무 수요를 발생시키거나 기존 업무를 대체 혹은 감소시킬 수 있다. 지금까지 대다수 기업은 구조조정을 경영 개선의 유일한 대안으로 선택했다. 하지만 기대만큼 비용 절감 효과를 내지 못하고, 복구하기 힘든 상처를 남기기도 했다. 구조조정 후 남겨진 직원들의 직무 만족과 조직 몰입이 오히려 떨어지는 모습을 보이기도 했다. 이른바 ‘생존자 증후군’이 발현되면서 조직 유효성을 확보하는 데 실패하게 된 것이다. 그렇다면 기업들이 환경 변화에 맞는 인력 구조의 과제를 현명하게 해결하면서 모두가 상생할 수 있는 방법에는 어떤 것들이 있을까?
최근 정보기술(IT) 기업은 디지털 플랫폼 기업으로 변신 중이다. 국내 대표 통신기업인 KT를 예로 들면, 향후 10년간 매년 1000명 수준의 정년퇴직이 발생할 것으로 예상되고 있다. 이 과정에서 회사의 미래 전략과 구성원의 고용 안정을 어떻게 조화시킬 수 있을지 고민하고 있으며, 정년퇴직으로 인한 업무 공백을 최소화하기 위한 대안으로 인력 재배치를 시도하고 있다. 인력 재배치에는 강제성도 불가피하지만 최대한 직원들의 희망을 수용하는 절차도 필요하다. 종래의 명예퇴직 제도와 달리, 고용 불안을 해소하면서 직무 최적화를 통해 인력 운영의 효율성과 생산성을 기하는 것이다. 또한 이 회사는 고용 안정화 강화를 위해 정년퇴직 이후 자신의 미래를 안정적으로 재설계할 수 있도록 자격증 취득에만 집중할 수 있는 휴직제도를 운영 중에 있다. 직원은 급여를 받으면서 외부 기관의 맞춤형 교육과 컨설팅, 자격증 취득 등의 지원을 받아 퇴직 이후 안정적인 경제 기반을 마련할 수 있다. 즉 구성원의 노동 전환과 적응이 연착륙할 수 있도록 도와주는 일종의 직업훈련인 셈이다.
산업 구조가 변화되면서 기업들의 체질 전환은 불가피하고, 인력 구조 또한 재구성되고 있다. 100세 시대에서 구성원들은 정년 이후의 삶을 고민한다. 그런 차원에서 기업들은 효율적인 업무 전환과 조직화를 통해 조직 목표를 달성하면서도 구성원의 고용 불안을 최소화해야 할 것이다. 이를 통해 기업과 구성원 모두가 상생할 수 있고, 지속 가능한 기업으로 성장하는 밑바탕이 구축될 수 있다. 저출산·고령화라는 대한민국 상황에 맞는 기업적 ESG(환경·사회·지배구조)의 실현이기도 하다. 그런 의미에서 기업들이 4차 산업혁명 시대에 어떠한 방식으로 인력 구조를 개선하고 직원들의 안정적인 삶을 구축해 나가는지 지켜볼 필요가 있다.
