금융감독원이 라임·옵티머스 등 부실 사모펀드 사태를 눈뜨고 지켜볼 수밖에 없었던 데에는 특유의 ‘칸막이 문화’가 한몫했다. 인사와 조직 구성에 출신·업권별 안배 논리가 개입하면서 시장 변화를 따라잡지 못하는 경직적인 인력 운용이 계속됐다는 분석이다.
금감원은 1999년 은행감독원(당시 한국은행 소속)과 증권감독원, 보험감독원, 신용관리기금 등 4개 감독기관의 통합으로 탄생했다. 당시 이들 4개 기관의 인력비율은 ‘4 대 3 대 2 대 1’이었다.
이후 금감원 인사와 조직 구성은 통합 당시 인력비율에서 크게 벗어나지 않았다. 임원과 국·실장 등 보직인사는 물론 은행·중소서민·금융투자·보험 등 업권별 조직 규모도 이 같은 인력비율에 따라 관행적으로 정해졌다. 현재 금감원 부원장보 이상 임원 12명(외부 출신 제외) 중 6명이 한국은행 출신이다. 이어 증권감독원과 보험감독원 출신 임원이 3명씩이다.
금융당국 안팎에서는 이처럼 공고하게 자리잡은 출신·업권별 칸막이가 금감원 조직을 유연하게 만드는 데 걸림돌이 되고 있다는 지적이 나온다. 금감원의 한 간부직원은 “사고가 빈발하는 쪽으로 조직을 키우려고 하면 다른 업권으로부터 ‘왜 너희가 그걸 빌미로 정원을 다 가져가느냐’는 공격을 받기 일쑤”라며 “그렇다 보니 시대 변화를 반영한 조직 개편안 마련에 소극적일 수밖에 없다”고 말했다.
칸막이가 촘촘한 조직에서 업권의 장벽을 뛰어넘는 적극적 감독·검사 행위는 나오기 어렵다. 지난해 라임 사태 초기 금감원의 대응 방식이 대표적이다. 당시 금감원 자산운용검사국이 라임운용에 대한 검사를 시작한 지 몇 달이 흘렀지만 판매 은행을 담당하는 검사국과 감독국 등은 특별한 움직임을 보이지 않았다.
당국 관계자는 “라임펀드도 은행에서 많이 팔렸다는 보고가 들어오고 나서야 ‘라임이 도대체 뭐하는 회사냐’는 반응이 은행 파트에서 나왔다”고 전했다.
금감원도 이런 문제점을 잘 알고 있다. 2018년 금감원은 여러 업권에 걸친 금융 이슈의 효과적 대응을 목적으로 영업행위감독조정팀과 건전성감독조정팀이라는 기능별 조직을 신설했다. 작년에는 이들 팀을 국·실로 확대하는 방안을 검토했으나 각 업권에서 인력 부족 등을 호소하면서 실행에 옮기지 못했다.
오형주 기자 ohj@hankyung.com
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