LiB컨설팅 김민기 컨설팅사업부장
최근 다양한 분야에서 빅데이터 분석을 활용한 업무가 진행되고 있다. 하지만 아직도 한국 제약업계의 영업분야에서는 데이터 분석을 통한 MR들의 영업활동 분석이나 영업 생산성을 끌어 올릴 수 있는 포인트를 데이터를 통해 찾는데는 적극적이지 않다.
한국의 제약업계가 참조할 수 있는 일본의 동향을 확인해 보면 최근 눈에 띄는 움직임 등을 발견할 수 있다. 최근 미국계 대형 컨설팅 회사인 B사의 도쿄법인이 일본 제약 마케팅과 영업 모델의 변혁이라는 테마로 내놓은 보고서에서 일본 영업사원(MR)들의 전통적인 영업 방식에 대한 변혁이 요구되고 있는 시기라고 말하고 있다.
일본 제약회사들의 제약 연구개발의 2011년도 생산성은 1998년의 5분의 1에 지나지 않는다. 과거 10년 이상 연구개발 생산성은 저하되고 있고 2011년 이후부터는 마이너스 성장이 되고 있다.
이 보고서에서는 미국, 유럽의 제약사들과 비교해 일본 제약사들의 수익성 추이는 2001년부터 2011년까지 10년 간 지속적으로 격차가 벌어지고 있다. 여기에 일본은 고령화 사회로 접어 들고 있다. 인구가 줄어들면서 일본 제약사들에게 요구되고 있는 것이 MR 숫자의 감소가 필연적이라는 분석이 나오고 있다.
과거 10년 동안 지속적으로 증가해 온 일본 제약사들의 MR 숫자는 이제 제약사들의 수익률 성장의 저하와 시장의 축소에 따라 감소해야 옳다는 분석이다. 하지만 아직 일본의 제약사들은 이를 알고 있으나 대처하지는 못하고 있다. 경쟁사가 MR 숫자를 줄이지 않는 상황에서 자사의 MR을 줄였다가 SOV(Share of Voice)가 감소하는 리스크를 두려워하기 때문이다. 이른 바 죄수의 딜레마에 빠져 있다.
더욱이 B컨설팅사가 일본의 의사들에게 실시한 설문조사에서 MR의 콜 빈도 수에 대한 의사들의 인식이 빈도 숫자를 늘리는 것이 매출액 향상과 상관관계가 낮다는 분석이 나왔다. 오히려 지금의 방문 수는 무의미한 방문이 많으며 절반 이하로 줄여도 문제가 없다는 의견이 많았다.
신제품이 출시된 직후 3개월 정도를 제외하고는 MR의 방문 횟수가 늘어나도 기존의 처방을 바꾸어 매출을 올려주는 경우는 드물다는 것이다. 인터뷰에서 일본의 의사들은 MR의 활동보다는 P2P(개인간 네트워크)나 강연 등의 활동을 통해 약재 정보를 취득하는 경향이 많으며 MR을 통한 정보취득은 전체의 20%만 차지 한다고 응답했다.
결국 제약회사들의 외부환경 변화와 시장의 변화 등으로 인해 이전의 MR의 디테일 활동에 대한 SOV, SOM(Share of Market)의 상관관계가 줄어들면서 MR의 영업 접근 방식의 변혁이 필요하다는 컨설팅회사들의 분석이 나오기 시작했다.
B컨설팅사의 보고서에 따르면 이제는 방문의 빈도를 단순히 늘리는 활동에서 탈피해 어떤 정보를 전달해야 하는지에 보다 초점을 맞추어 활동해야만 한다고 제언하고 있다. 이는 다시 말해 방문의 양(전달하는 정보의 양)보다는 정보의 질을 의사들이 우선시 한다는 의미이다.
앞서 언급했듯 의사들이 MR로부터 취득하는 정보는 전체 정보의 20%에 지나지 않는다. 의사들도 이미 다른 여러 채널을 통해 자체적으로 정보를 획득하고 있다. 따라서 여기에 더 많은 정보를 얻어주는 것은 무의미한 활동이다. 오히려 다양한 정보 속에서 의사들이 반드시 알아야 할 정보를 MR이 분별해 줄 수 있다면, 이전과는 다른 차별화 요소를 가져갈 수 있게 된다.
이전까지 MR이 의사에게는 정보를 취득하는 채널이나 소스의 역할을 했었다. 이는 HOW(어떻게 전달할까)에 해당하는 역할이다. 하지만 이제부터는 WHAT(무엇을 전달할까)에 대한 프로파일링을 해주는 역할로 변해야 한다. 기존의 활동에서 하고 있던 처방패턴, 약제선택의 이유 등을 취합하는 것에서 더 나아가 환자 단위의 증상정보, 임상니즈, 병원경영자의 관점 등을 갖추어야 한다.
현재 일본에서도 이러한 프로파일러의 역할을 수행하는 MR은 많지 않다. 이제는 단순한 디테일을 위한 커뮤니케이션 역량에서 벗어나 핵심 정보를 취득하기 위해 동료의사들의 의견을 모으고 정보분석으로 핵심 정보를 분별해 전달하는 역할을 해야만 한다는 것이 B사의 주장이다.
즉 Detailer에서 Organizer 또는 Navigator의 역할의 진화이다. 이는 단순히 MR 혼자서의 힘으로 변할 수는 없다. 당연히 제약회사 본사의 역할이 중요하다. MR에게 기대하는 활동이 디테일 활동의 양에서 Navigator 역할로 변화하는 프로세스 평가로 변화가 있어야 MR이 이러한 활동을 할 수 있다. 또한 SFE를 강화하기 위한 트레이닝 서포트도 필요할 것이다.
실제 일본의 대형 제약회사인 T사는 이를 위해 지난 2월 기존의 일본 국내영업조직을 변화시켰다. 기존의 제품별 담당 영업부서를 폐지하고 전문성이 높은 혁신적인 제품을 취급하는 조직과 그 외 조직으로 분류했다. 의료경영사라는 자격증을 취득한 MR들에게는 독자적인 영업활동 전략을 입안할 수 있는 권한을 부여함으로써 보다 정보에서 전문성을 갖춘 영업활동이 가능하도록 지원했다.
또한 정보분석팀을 두어 특정 지역의 의료동향을 조사 분석하는 전임담당자를 두게 하였고 이들과 영업부서 간의 정보 교환을 통해 영업 활동에서의 정보 활용 중요성을 강조한 조직으로 변혁을 꾀했다. 이는 기존 제품 정보를 영업사원에게 지원해주는 마케팅팀과는 다른 역할의 부서를 신설함으로써 영업조직을 지원하는 방식이다. 이에 따라 정보분석을 통한 핵심 메시지를 핀포인트로 분석해 의사들에게 전달하도록 되어 보다 적은 활동의 양으로도 전과 동일한 성과를 낼 수 있도록 되었다.
이러한 일련의 일본 제약회사들의 변화와 컨설팅 사례들은 한국 제약사들에게도 향후 벤치마킹할 수 있는 다양한 시사점들을 던져 주고 있다. 한국도 일본과 마찬가지로 인구감소로 인한 시장의 축소가 예상되며 문재인 정부에서 강조하는 근로시간 단축 등의 영향으로 활동의 양으로 승부하는 영업이 불가능해졌다.
따라서 영업활동의 양보다는 질의 중요성이 강조될 것이며, 이를 뒷받침해 줄 수 있는 활동으로 역시 정보분석 중요성도 높아지고 있다. 향후 한국 제약영업에서도 빅데이터를 활용한 성약률을 높이는 키워드나 정보를 분석해 이를 의사들에게 제공하는 방식의 영업 방식이 효과를 얻을 것으로 예측된다.
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