LiB컨설팅 김민기 컨설팅사업부장
최근 일본의 고베 경영대학원 연구진이 일본 내 독일계 대형 제약회사의 영업 프로세스 개선에 대한 연구사례를 발표했다. 독일계 제약회사인 B사는 일본 전국단위의 영업조직을 가지고 있으며 1000명 이상의 영업사원이 활동하고 있기 때문에 고베 대학 연구진의 연구는 일본 내에서도 상당한 관심을 끌었다.
고베 대학 연구진이 들어가기 이전에도 B사는 이미 SFA(Sales force automation)시스템이 정착되어 있었고 이에 따른 KPI지표들도 잘 설정되어 있었다. 다만, 그때까지는 KPI의 목적이 영업사원들의 육성에 초점이 맞춰져 있기 보다는 성과지표 관리적인 측면이 강했다. 이후 B사는 이러한 KPI의 목적을 인재육성을 위한 프로세스 관리로 변경하고 조직의 변혁을 꾀하는 정책을 실시했다.
B사 정책의 기본 내용은 이렇다. 영업사원(MR)의 기본 활동은 첫째 많은 고객을 만난다. 그리고 타겟 고객을 선택한다. 끝으로 임팩트 있는 상담을 진행한다. 이 3단계 프로세스 가운데 처음에는 되도록 많은 고객을 만나고 그 중에서 타겟 고객들을 만날 수 있는 활동에 집중하도록 지시했다. 즉 행동의 양에 초점을 맞추었다. 영업 조직 전체를 처음부터 개선하는 것이 아니라 가장 기초적인 활동의 개선을 진행하도록 행동 설정을 함으로써 활동을 촉진시켰다.
일정기간 활동의 양을 늘리는 연습을 진행한 후부터는 활동의 질적인 측면을 강조하는 지시를 내리기 시작했다. 즉 임팩트 있는 면담에 활동의 초점을 맞추도록 한 것이다. 이 회사의 영업조직의 양적인 측면을 강조하고 질적인 측면으로 초점을 변화시키는데 약 5년 정도의 리드타임이 걸렸다.
이후 일본의 제약 전문지인 월간 믹스가 밝힌 B사의 영업생산성(영업사원 한 명당 판매금액)은 2003년 11340만엔으로 일본 제약업계 24위였으나 2004년 13810만엔으로 18위, 2005년 15630만엔으로 8위, 2006년 15220만엔으로 10위, 2007년 17160만엔으로 11위, 2008년 16540만엔으로 9위를 기록했다.
물론 처음부터 전사적으로 이러한 정책을 진행시킬 수는 없었다. B사는 도쿄 본사의 일부 영업지점을 중심으로 파일럿 스터디 활동을 진행했다. 도쿄의 지점 중 다른 지점장들보다 리더쉽을 발휘하는 지점장이 있는 2개 지점을 골라서 중점적으로 스터디를 진행했다.
파일럿 스터디의 목적은 본 정책을 실행할 때 어떠한 문제가 발생할 것인가, 파일럿지점과 일반지점 사이에 어느정도 차이가 발생할지를 확인하는 것이었다. 3개월 간의 파일럿 활동으로 알 수 있었던 점은 지점장이 매니저에게, 매니저가 일반 영업사원에게 무엇을 위한 개선활동인지의 취지와 목적을 설명하는 것이 매우 중요하다는 점이었다. 결국 지점장이 충분한 설명을 하지 않는 경우 현장의 매니저나 영업사원의 동기가 향상되지 않게 되고 이로 인해 활동에 문제가 발생한다는 것이 분명하게 밝혀졌다.
이후 B사는 이 정책을 전국지점으로 확대할 때 전국의 지점장을 Key-Person으로 설정하고 지점장과 매니저들의 커뮤니케이션, 매니저들과 MR들의 커뮤니케이션에서 정책에 대한 취지와 목적을 분명하고 납득할 수 있게 설명하는 체제를 구축했다. 이에 필요한 자료들은 본사에서 현장이 요구하는 것들에 맞추어 전달했다. 이로 인해 전국단위에서의 조직의 정보 교환이 활발해졌으며 실질적인 매니지먼트 체계의 개선 효과를 얻을 수 있다고 한다.
고베대학 연구진은 이러한 영업활동의 목적과 목표를 분명히 하는 기초적인 커뮤니케이션 개선과 작은 단위에서의 영업활동 개선을 중심으로 개선 정책을 진행했던 사례가 B사의 실적을 2004년부터 지속적으로 향상시켰다고 판단했다.
사실 상기의 내용들은 실제 B사가 진행했던 내용을 간략하게 요약한 것에 불과하고 커뮤니케이션을 활발히 하도록 영업 커뮤니케이션 개선을 위한 코칭과 세세한 방문 수 관리 등을 통해 개선에 대한 진척을 체크해 나갔다. 1일 방문수가 전사 일률적으로 16건이었던 것에서 지점의 상황에 맞게 개선들이 일어났다. 월 1회 매니저가 MR의 거래처 동행과 커뮤니케이션을 통해 방문의 동선관리에 대한 커뮤니케이션, 거래처 정보에 대한 커뮤니케이션, 효율적인 대기시간 관리와 개선에 대한 커뮤니케이션 등이 일어났다.
이는 자연스레 방문 전 사전관리→현장동행→방문내용 재확인과 개선사항 파악 등의 인재육성 프로세스로 발전하게 되었다. 방문 전 사전관리를 위해 MR은 매니저와 동행하는 거래처에 대한 정보조사, 방문의 목적 등을 고민하는 습관을 만들었고 개선사항을 점검하고 기록으로 남기는 활동을 하게 됐다. 회사는 이러한 정보를 모두 데이터로 기록해 매니지먼트 이력을 관리하여 남기도록 했다.
이러한 내용들이 축적돼 KPI를 보다 MR의 성장에 맞추어 설정하도록 KPI 설정 방향이 인재육성에 초점을 맞추어 바뀌게 된 것이다. 단순히 결과 지표를 관리하는 KPI가 아니라, 영업 방문의 양이 부족한 MR에게는 콜 수를 늘리는 지표로 설정하고 방문의 질에 대한 개선이 필요한 MR은 질적인 지표, 사전관리에 대한 역량이 필요한 MR에게는 사전관리지표 등으로 지표설정이 현실적으로 바뀌고 이에 따른 개선으로 평가를 하게 했다.
고베 대학 연구진이 발표한 이러한 활동의 또 다른 효과는 바로 MR의 동기 변화이다. 그 동안 이러한 세세한 활동지표 관리에 대한 MR의 인식은 바로 자신들을 감시한다는 인식이 강했다. 하지만 이러한 육성에 초점을 맞춘 지표관리를 통해 자신들의 현재 수준을 파악하고 활동 개선을 촉진시킨다는 정책에 대한 이해도가 높아졌고 이는 활동의 결과로 나타났다.
방문의 양, 타겟 고객 방문(유효방문), 임팩트 있는 상담, 이 3가지의 비율이 최초에는 8대2대0이었다면 이후 정책을 통해 6대4대0 , 1년 후에는 6대3대1 등으로 변해가면서 스스로의 성취감, 달성감 등을 느끼게 되었다는 것이 고베 대학 연구진의 분석이다.
B사의 이러한 영업 프로세스 개선 사례는 이미 일본에서 2011년 이후 계속적으로 벤치마킹 되고 있고 B사 또한 지속적으로 연구를 이어가며 검증 작업을 실시하고 있다고 한다. PCDA를 중요시하는 일본 기업의 특성이 제약회사의 영업에서도 잘 반영되어 성공했던 사례 중 하나라고 볼 수 있다. 한국의 제약회사도 저성장시대를 맞이해 일본 제약회사들이 진행했던 영업조직의 체질 개선이 필요한 시점이라고 생각된다.
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