1. 왜 지금 HR인가?
결국은 사람의 경쟁력이다.
저성장이 10년 가까이 이어지고 있다. 기업이 성장하지 못하고 안정추구전략을 가져가는 것은 한계가 있다. 2%대의 저성장은 기업의 장기적인 경쟁력을 악화시키는 요인이 될 것이다. 기업이 이 위기를 극복하고 안정적인 성장을 위해서는 두 가지 전략을 가져갈 수 있다. 하나는 회사 전략과 개인목표의 연계를 통한 성과창출이다. 일반적으로 1980년까지의 기업전략은 중장기 전략을 명확하고 체계적으로 설정하면 성과는 자연스럽게 창출된다는 사고가 지배적이었다. 지금은 환경이 급변하고 경쟁의 강도가 심해짐에 따라 5년 후, 10년 후를 예측하여 전략을 세우는 것이 무의미하다고 하지만, 아직 목표에 따른 전략경영은 유효하다. 다른 하나는 조직문화를 강화하여 성과를 올리는 방법이다. 구성원들의 가슴에 열정을 심어, 더 도전하고 실행하게 함으로써 성과를 창출하는 것이다. 전략을 세우고 조직문화를 중심을 이끌어 가는 원천이 인력 경쟁력이다. 차별화된 인적 경쟁력만이 글로벌 기업으로서의 위상과 성과의 원천이다. 이러한 차별화된 인적 경쟁력은 그 나라의 독특한 문화와 접목되지 않고는 강화되기란 한계가 있다. HR 부서의 역할은 바로 그 나라, 그 회사의 사업에 맞는 조직, 제도, 문화 그리고 시스템을 구축하고, 구성원을 선발하여 더 강하게 육성시켜 새로운 가치를 창출하고 성과를 내게 하는 일이다.
전략과 연계된 HR이 되어야 한다.
우리가 전략적 HR이란 용어를 사용하게 된 것은 그리 오래되지 않는다. 1930년대의 HR은 경쟁력이라는 개념이 없었다. 구성원의 개인기록을 관리하고 평가하고 급여를 주는 역할을 담당했다. 시대가 변하면서 HR 부서도 인사관리 → 인적자원 관리 →전략적 인적자원관리 차원으로 변모하게 되었다. HR 부서도 종속조직이 아닌 독립 조직으로 그 기능을 수행하게 되었다. 이에 따라 그 역할도 HR영역별 개별 관리에서 인적자원을 개발/활용하고, 사업전략과의 적합성을 추구하는 전략적 역할로 변천하게 되었다.
변화의 원천으로서의 HR.
흔히 핵심역량의 4가지 조건을 경쟁자 대비 우위, 가치 창출의 기여도, 희소성과 모방의 어려움, 타 사업분야로의 전이라고 한다. HR은 지적 자산의 핵심이고, 무형자산의 모방 어려움, 새로운 사업에서의 중요성 부각 등으로 인해 HR의 우위가 성과 차이의 원천이 될 수밖에 없다. 이러한 측면에서 HR 부서는 그 나라 특성에 맞는 철학, 원칙, 제도, 문화의 토대 위에 10년 후 직원들의 능력을 강화시켜 어야 한다.
과거의 방식을 답습하는 HR부서는 생존할 수 없다. 조직과 개인 맞춤형 HR, 전략적 파트너로서의 기능 강화, 사업목표 달성과 전략의 기능 수행, 변화를 창출/관리하는 주도자로서 HR의 역할이 강화된다면, 경쟁력의 원천으로서 HR의 위상은 더욱 높아질 것이다.
2. 전략적 HR로 가야 한다.
전략적 HR이란 거시적인 관점을 가지고, 전략의 수립 및 실행에 HR이 주도적인 역할을 강조하는 새로운 흐름이라고 볼 수 있다. Schuler(1992)는“조직의 전략을 세우고 실행하는 개인의 행동에 영향을 미치는 인적자원관리”, McMahan(1992)는 “조직이 그 목적을 달성할 수 있도록 하기 위한 계획된 인적자원 전개 및 활동들의 유형”이라고 정의했다. HR Consulting회사인 Mercer 에서는 전략적 HR을 “기업의 가치를 창출하는 조직의 성과향상 및 문화 형성을 위해 전략적 목표와 인사기능을 연계, 통합시키는 개념”이라고 정의하고 있다. 전략적 HR의 핵심요소는 크게 거시적 안목, 전략과의 Align, 성과창출 주도로 볼 수 있다.
전통적 HR이 HR담당자에 의한 채용-이동 및 승진-평가-보상-육성-노사-퇴직 등 내적 영역의 적합성을 강조해 왔다면, 전략적 HR은 보다 넓고 유연하다. HR을 HR담당자뿐 아니라 현장 조직장의 책임을 강조하고, 그 기능도 내부 HR영역간의 Align뿐만이 아닌, 사업전략과 외부 환경과의 적합성을 강조하고 있다.
전략적 HR이란 내 외부 환경 분석과 회사의 비전/전략과의 외적 적합성과 HR 각 영역간의 내적 적합성을 잘 조화시켜 나가는 과정이다. 사업전략과 HR전략의 연계도 중요하지만, HR영역간의 연계도 매우 중요하다. 잘나가는 기업일수록 HR부서간의 소통과 업무협조가 일사분란하게 이루어진다.
HR부서가 전략적 파트너로서의 역할을 수행하기 위해서는 그 안에 있는 담당자의 일에 임하는 의식이 바뀌어야 한다. 과거의 HR은 보이지 않는 곳에서 의사결정이 이루어지며, 구성원 한 사람 한 사람의 품성과 역량을 파악하지 않고 마치 암실 속의 정치처럼 승진, 보상, 평가를 수행한 적도 있다. 규정을 앞세워 하고자 하는 일을 막고, 조직 내부에 파벌을 형성하게 했고, 사람 중심의 HR을 하다 보니 구성원의 인식 속에는 HR이 공정하다고 생각하지 않는 결과를 초래했다.
미래 한국 기업의 HR부서는 보다 경쟁적이며 성과지향적이 되어야 한다. 이를 위해서 HR 담당자는 전문성과 좋은 품성을 보유하고 있어야 한다. 구성원들을 좋아하는 사람이 HR부서에 가거나, HR은 누구나 할 수 있는 업무라는 인식에서 벗어나야 한다. HR부서가 구성원을 편하게 해주는 곳이 아닌 그들의 경쟁력을 강화시켜 주는 곳, 가치를 창출하여 성과로서 평가 받는 곳이 되어야 한다. HR담당자가 회사의 구성원으로부터“회사를 보고 입사하여 인사로 인하여 퇴직을 한다”고 듣는다면? 정해진 규정만 강조하며“그것은 안됩니다”라고 반복한다면? 인재를 보지 못하고 편협한 사고로 경영층에 실망감을 안겨준다면 곤란하다. 한국형 인사조직의 과제는 회사의 핵심조직으로 인재를 채용하고 육성하는 일, 앞 선 제도를 수립하여 방향을 제시하는 일, 활기차며 도전적인 문화를 구축하는 일, 사업의 경쟁력을 높여 성과를 창출하는 일이다.
3. 전략적 HR 추진 사례 (핵심인재 선발을 통해 본 전략적 HR)
[사례 : CEO의 핵심인재제도 구축 지시]
인사기획팀 H팀장은 갑자기 CEO의 호출을 받았다. 여러 복잡한 생각을 해 가며 수첩을 들고 CEO실에 들어가자마자, “H팀장, 우리 회사는 왜 핵심인재를 관리하지 않나? 핵심인재를 선발하여 체계적으로 육성해 가는 안을 이번 주까지 작성하여 보고하게.”라고 지시한다.
H팀장은 핵심인재 관리의 필요성과 중요성을 알지만, 어느 기준으로 누구를 어떻게 선발하고, 이들을 육성하는 방법에 대해서는 감을 잡을 수 없었다. 사실 이 회사가 핵심인재를 선발하여 육성할 수준이 되는가도 혼란스러웠다. H팀장은 핵심인재제도를 운영하고 있는 대기업에 전화를 한다.
회사가 핵심인재 제도를 가져간다면 先 사업 後사람의 측면에서“사업전략과 사람을 동시에 고려하는 관점”으로 전환하여야 한다. 또한, One company, One HR이라는 관점에서 탈피하여 "One company, Multi-HR"을 가져가야 한다.
핵심인재의 선발 Process는 1) 미래 일정 시점의 바람직한 목표를 설정하고, 2) 현재와 미래의 사업구조 비교 3) 갭을 Catch up하기 위한 전략과 과제의 도출 4) 이를 수행할 핵심역량과 HR 이슈 분석 5) 필요인력을 현 인력으로 할 것인가? 안되는 Spec에 대해 언제 몇 명을 어떻게 확보할 것인가 종합적으로 판단하여 핵심인재를 선발해야 한다.
4. 한국형 인사를 위한 8가지 질문
결국은 사업과의 연계, CEO의 의중 파악, HR의 성과지향이다.
중장기 HR의 가장 큰 이슈는 저성장이다. 저성장이 이어진다면, 기업들이 도전적 투자가 쉽지 않다. 안정지향의 유지전략이 보다 강조될 듯하다. 물론 역발상적 사고로 이럴 때일수록 더욱 적극적 투자를 통한 업계 1위에 도전해 볼 수도 있다. 하지만, 어느 경우라 해도 한 한국형 인사를 위한 8가지 질문을 살펴 보았다.
1. 전략적 파트너로서의 역할을 하고 있는가?
2. HR이 회사 성과에 기여한다고 생각하느냐?
3. 우리 조직은 어느 방향으로 갈 것인가?
4. HR은 공정하며, 각 영역의 중점 포인트는 무엇인가?
5. CEO의 의중을 어떻게 파악하고 있는가?
6. 인사위원회와 HR Session을 어떻게 운영하고 있는가?
7. 사람이 경쟁력이라고 하는데, 어느 대상에 집중하고 있는가?
8. HR 담당자는 어떤 역량을 가져야 하는가?
< 한솔교육 홍석환 인사자문 >
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