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[전문가 포럼] 새로운 환경은 새로운 리더상을 요구한다
입력 2016-10-17 17:43
생존과 성장을 동시에 찾아야 하는 상황
추격형 성장에 최적화된 리더십으론 안돼
변혁성·민첩성·증폭성 등 역량 갖춰야
최원식 < 맥킨지 한국사무소 대표 >
경영자들에게 작금의 경영환경은 알래스카만의 모습과도 같다. 경기침체, 저성장, 수익 압박 등 암울한 현실과 지능정보사회, 4차 산업혁명 등 역동적인 현실이 나란히 전개되고 있다. 이렇게 위험과 기회가 공존하는 환경에서 기업들은 생존과 성장의 길을 동시에 찾아야 하는 어려운 과제를 안고 있다. 그 답은 기업을 이끌 리더십 파이프라인에 있다. 현재의 임원들과 몇 년 안에 임원이 될 부장급들 얘기다. 그러나 이들의 상당수는 여전히 추격형 성장기에 최적화된 리더의 모습을 갖고 있다. 과거의 경험에 갇혀 방향을 제시하고 권위적으로 밀어붙이는 것이다.
새로운 경영환경이 요구하는 리더상은 이와는 분명 다르다. 다음의 다섯 가 ?역량을 갖춰야 한다.
첫째, 변혁성(game changing)이다. 혁신적 접근으로 새로운 게임의 룰을 제시하고 창조적 파괴를 이끌어야 한다. 테슬라의 등장으로 자동차산업과 에너지산업의 경계가 무너졌고 아마존으로 인해 월마트는 업(業)의 정의를 새로 써야 했다. 기술혁신과 산업구조의 변화는 오늘 내가 모르는 기업을 내일의 강력한 경쟁자로 만들 수 있다. 미래의 경쟁자를 찾고 신성장 기회를 발굴하는 데 ‘리커전(recursion)’이라는 방법론을 쓴다. 경쟁사의 사업영역을 펼친 뒤, 그 경쟁사의 경쟁사 또 그 경쟁사의 경쟁사로 범위를 확장해 분석하는 것인데 몇 차례 반복하면 전혀 생각지도 못한 사업영역에 도달할 수 있다.
둘째, 민첩성(agile)이다. 외부에서 변화의 기회와 아이디어를 포착해 유연하고 기민한 의사결정을 해야 한다. 중국을 무대로 하는 기업들은 급변하는 소비 행태로 전략 수립에 곤란을 겪는다. 지역별, 연령별 광범위한 소비자 조사를 끝내도 보고서가 나올 때쯤이면 이미 시장은 바뀌어 있다. 맥킨지가 글로벌 기업들의 중국 전략 수립을 지원할 때 중국 인터넷 기업 텐센트 등과의 파트너십을 통해 방대한 소셜네트워크 데이터 속에서 실시간 소비 패턴을 읽는 이유다.
셋째, 연결성(connected)이다. 외부 파트너와 협력하고 다방면의 이해관계자들과 관계를 구축해 효과적으로 활용해야 한다. 맥킨지 주최의 각종 국제 콘퍼런스에 가보면 중국과 일본 기업 임원들이 대거 참여해 다른 기업의 상황을 듣고 활발히 교류한다. 우리나라 기업들은 참여도도 낮고 소극적이다. 이는 언어적 불편보다는 대외지향적 마인드와 조직적 지원의 차이에 기인한다고 본다.
넷째, 증폭성(multiplying)이다. 조직구성원의 능력을 지원하고 조율해 극대화해야 한다. 훌륭한 리더는 권위적, 상담자적, 후원자적, 도전적 요소를 모두 활용해 조직을 이끈다. 올초 대한상공회의소와 맥킨지의 100개 기업 대상 조사에 따르면 임원들이 권위적 리더십은 강한 반면 직원들의 의견을 듣거나 도전적 동기를 부여하고 육성하는 데는 매우 미흡한 것으로 드러났다.
마지막으로 보편성(globally effective)이다. 세대와 지역 차이를 넘나들어 영향력을 발휘할 수 있어야 한다. 앞서 한 조사에서 조직문화와 경쟁력에 대한 평가가 세대별, 직급별로 큰 간극이 있는 것으로 나왔다. 이는 리더들이 조직을 이해하고 독려해 목표를 달성하는 데 큰 걸림돌로 작용할 수 있다.
저성장 경기침체와 와해적 기술혁신이 공존하는 경영환경은 기이하고 혼란스럽기까지 하다. 이를 익숙한 방식과 과거의 패러다임으로 이해하고 대응한다면 미래의 생존과 성장을 담보할 수 없다. 리더십에 대한 재정의와 과감한 투자가 필요한 때다.
최원식 < 맥킨지 한국사무소 대표 >
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추격형 성장에 최적화된 리더십으론 안돼
변혁성·민첩성·증폭성 등 역량 갖춰야
최원식 < 맥킨지 한국사무소 대표 >
경영자들에게 작금의 경영환경은 알래스카만의 모습과도 같다. 경기침체, 저성장, 수익 압박 등 암울한 현실과 지능정보사회, 4차 산업혁명 등 역동적인 현실이 나란히 전개되고 있다. 이렇게 위험과 기회가 공존하는 환경에서 기업들은 생존과 성장의 길을 동시에 찾아야 하는 어려운 과제를 안고 있다. 그 답은 기업을 이끌 리더십 파이프라인에 있다. 현재의 임원들과 몇 년 안에 임원이 될 부장급들 얘기다. 그러나 이들의 상당수는 여전히 추격형 성장기에 최적화된 리더의 모습을 갖고 있다. 과거의 경험에 갇혀 방향을 제시하고 권위적으로 밀어붙이는 것이다.
새로운 경영환경이 요구하는 리더상은 이와는 분명 다르다. 다음의 다섯 가 ?역량을 갖춰야 한다.
첫째, 변혁성(game changing)이다. 혁신적 접근으로 새로운 게임의 룰을 제시하고 창조적 파괴를 이끌어야 한다. 테슬라의 등장으로 자동차산업과 에너지산업의 경계가 무너졌고 아마존으로 인해 월마트는 업(業)의 정의를 새로 써야 했다. 기술혁신과 산업구조의 변화는 오늘 내가 모르는 기업을 내일의 강력한 경쟁자로 만들 수 있다. 미래의 경쟁자를 찾고 신성장 기회를 발굴하는 데 ‘리커전(recursion)’이라는 방법론을 쓴다. 경쟁사의 사업영역을 펼친 뒤, 그 경쟁사의 경쟁사 또 그 경쟁사의 경쟁사로 범위를 확장해 분석하는 것인데 몇 차례 반복하면 전혀 생각지도 못한 사업영역에 도달할 수 있다.
둘째, 민첩성(agile)이다. 외부에서 변화의 기회와 아이디어를 포착해 유연하고 기민한 의사결정을 해야 한다. 중국을 무대로 하는 기업들은 급변하는 소비 행태로 전략 수립에 곤란을 겪는다. 지역별, 연령별 광범위한 소비자 조사를 끝내도 보고서가 나올 때쯤이면 이미 시장은 바뀌어 있다. 맥킨지가 글로벌 기업들의 중국 전략 수립을 지원할 때 중국 인터넷 기업 텐센트 등과의 파트너십을 통해 방대한 소셜네트워크 데이터 속에서 실시간 소비 패턴을 읽는 이유다.
셋째, 연결성(connected)이다. 외부 파트너와 협력하고 다방면의 이해관계자들과 관계를 구축해 효과적으로 활용해야 한다. 맥킨지 주최의 각종 국제 콘퍼런스에 가보면 중국과 일본 기업 임원들이 대거 참여해 다른 기업의 상황을 듣고 활발히 교류한다. 우리나라 기업들은 참여도도 낮고 소극적이다. 이는 언어적 불편보다는 대외지향적 마인드와 조직적 지원의 차이에 기인한다고 본다.
넷째, 증폭성(multiplying)이다. 조직구성원의 능력을 지원하고 조율해 극대화해야 한다. 훌륭한 리더는 권위적, 상담자적, 후원자적, 도전적 요소를 모두 활용해 조직을 이끈다. 올초 대한상공회의소와 맥킨지의 100개 기업 대상 조사에 따르면 임원들이 권위적 리더십은 강한 반면 직원들의 의견을 듣거나 도전적 동기를 부여하고 육성하는 데는 매우 미흡한 것으로 드러났다.
마지막으로 보편성(globally effective)이다. 세대와 지역 차이를 넘나들어 영향력을 발휘할 수 있어야 한다. 앞서 한 조사에서 조직문화와 경쟁력에 대한 평가가 세대별, 직급별로 큰 간극이 있는 것으로 나왔다. 이는 리더들이 조직을 이해하고 독려해 목표를 달성하는 데 큰 걸림돌로 작용할 수 있다.
저성장 경기침체와 와해적 기술혁신이 공존하는 경영환경은 기이하고 혼란스럽기까지 하다. 이를 익숙한 방식과 과거의 패러다임으로 이해하고 대응한다면 미래의 생존과 성장을 담보할 수 없다. 리더십에 대한 재정의와 과감한 투자가 필요한 때다.
최원식 < 맥킨지 한국사무소 대표 >
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