질문을 디자인하라
필 매키니 지음 / 김지현 옮김 / 한국경제신문 / 304쪽 / 1만5000원
소크라테스는 ‘내가 유일하게 아는 것은 내가 아무것도 모른다는 것이다’고 말했다. 그런데 ‘나는 나 자신이 누군지 안다’고 아주 용감하게 말한 사람도 있다. 바로 돈키호테다. 자만에 넘쳐 모든 것을 안다고 착각하는 사람은 더 이상 질문을 하지 않는다. 반면 잘 모른다고 생각하는 사려 깊은 사람은 주위 상황이 달라지면 계속 질문을 던지며 새로운 해결책을 찾으려고 노력한다.
《질문을 디자인하라》 저자인 필 매키니는 질문을 부가적 질문, 사실 확인 질문, 탐문의 세 가지로 나눈다. 상사가 부하 직원에게 ‘새 브로슈어는 지난번 브로슈어를 바탕으로 만들겠군. 그렇지?’라고 말했다면 실제로 부하의 의견을 물어보는 것이 아니라 오히려 상사의 생각에 동의하라고 부가적으로 강요할 뿐이다.
‘지난주 판매 실적은 어떻게 되죠?’라고 물어본다면 이는 단순한 사실을 확인하기 위한 질문에 불과하다. 관련된 정보만을 말해주면 상황은 종료되기 때문이다.
반면에 탐문은 우리의 상상력과 창의성을 요구한다. 정답이 딱 하나만 있는 것이 아니라 여러 개가 있을 수도 있어서 머리를 쥐어짜야 답을 찾을 수 있는 확산적 질문이다. 우리는 이제 새로운 아이디어를 찾을 기회를 갖도록 우리를 도발하는 질문을 마구 던져야 한다. 이런 질문을 저자는 ‘킬러Q(킬러 퀘스천)’라고 부른다. 킬러Q가 중요한 이유는 창의적인 아이디어들을 지속적으로 이끌어내고 혁신의 로드맵을 얻을 수 있기 때문이다.
저자는 회사 조직이 자신과 조직에 어떤 킬러Q를 던져야 하는지에 대해 크게 세 가지 종류로 나눴다. 첫째 우리의 고객은 ‘누구’인가, 둘째 우리는 ‘무엇’을 판매하고 있는가? 셋째 우리 조직은 ‘어떻게’ 운영되고 있는가다.
우선, 고객 가운데 ‘의도하지 않았던 방식으로 상품을 사용하는 사람은 누구이고 그들은 어떻게 사용하는가’라는 질문을 던져보자. 사람들이 이케아 상품을 가져다 자신에게 맞도록 용도 변경한 것을 자랑하는 이케아해커스(www.ikeahackers.net)라는 블로그가 대표적인 예다.
또 ‘고객의 불편을 없애주고 유일무이한 이득을 줄 수 있는 방법은 무엇인가. 우리 상품의 어떤 기능이 예상치 못한 열광을 불러일으킬까. 우리 제품에서 의외의 불편한 점은 무엇인가’ 등의 킬러Q를 던져보자. 결정적 순간에 현장에서 고객이 자사 제품을 거부하거나 선택하는 모습을 자세히 관찰하면 킬러Q의 답을 찾을 가능성이 훨씬 커진다.
그런데 문제는 이런 질문들을 끊임없이 던지고 이를 실행에 옮기는 조직이 그리 많지 않다는 점이다. 기존 조직에 기업 항체가 있기 때문이다. 기업 항체는 기업에서 필요로 하는 새로운 아이디어를 공격하고 파괴한다. 따라서 아이디어를 내는 사람은 아이디어의 독창성만 내세우지 말고 조직원을 어떻게 설득할 것인가에 신경을 많이 써야 한다. 자신의 아이디어에 확신을 가지고 실행에 옮기는 용기 있는 직원들이 있어야 조직이 바뀌기 때문이다.
김민주 리드앤리더 대표 겸 이마스(emars.co.kr) 대표운영자
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