BCG의 제언
현재 국내 금융산업은 저성장, 저마진이라는 상황에 놓여 있다. 지난해엔 금융산업 전체가 -2%의 역성장을 기록했다. 이자마진과 수수료를 합한 순수익 기준으로 보면 규모가 가장 큰 소매 금융과 신용카드의 성장률이 -5%였다. 증권업은 -30%라는 성적표를 받았다.
성장률뿐 아니라 수익성도 문제다. 국내 4대 금융그룹의 총자산이익률(ROA)은 0.6~0.7%대 수준이다. 금융위기 전 15% 수준이던 자기자본이익률(ROE)은 10%에도 못 미친다. 여기에 업권별 규제체계도 문제로 지목되고 있다. 금융산업이 국내 주요 업종 중 글로벌 역량이 가장 낙후된 분야라는 점도 넘어야 할 산이다.
이런 상황에서 어떻게 돌파구를 마련할 수 있을까.
첫째, 저성장 저마진 시대에 적응할 수 있는 비용구조 및 생산성을 확보해야 한다. 은행 비용 중 절반 이상이 영업점 채널에서 나온다는 점을 감안할 때 채널 혁신에서 답을 찾아야 한다. 영업점 단위에서 좀 더 넓은 단위로 자원 배분을 최적화해 나가는 벨기에 포르티스은행의 클러스터 모델을 주목할 필요가 있다.
둘째, 사업 부문 간에 시너지를 늘려야 한다. 상호 협조가 가장 필요한 영역, 예를 들어 자산관리나 기업금융 영역부터 사업모델을 재정의하는 게 바람직하다.
셋째, 해외 시장을 바라보는 시각과 접근도 근본적으로 달라져야 한다. 앞으로는 수익 성장 측면에서 해외 시장이 유일한 희망이다.
향후 한국 금융의 생존 및 성장을 위해서는 근본적 개혁이 필요하다. 이를 위해서는 HSBC 사례에서 찾아볼 수 있는 강력한 리더십이 무엇보다 요구된다. 최고경영진은 새로운 현실과 요구되는 변화를 직시하는 통찰력을 보여야 한다. 조직 내 변화를 요구하는 절실한 공감대를 만들어야 한다.
가장 중요한 영역부터 가시적인 변화를 하나하나 창출해 가면서 변화 모멘텀을 지속적으로 이어가야 한다. 어쩌면 최고경영진에 대한 성과 지표부터 바꾸는 데서 시작해야 할지도 모른다. 이사회부터 최고경영진에게 단기 성과 일변도의 책임을 묻는 현 환경에서 미래를 위한 근본적 탈바꿈을 기대하기는 불가능하다.
이제 한국 금융의 미래는 근본적 변화를 추구하는 트랜스포메이션 리더십에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.
박상순 BCG 파트너
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