Let's master B2B 마케팅 (5·끝) '퍼스트 펭귄'이 되자
B2B 산업은 선도자 독점시장…후발주자에게 기회 적어
간편하고 저렴한 제품으로 까다롭지 않은 고객 공략…기존 시장 파괴하고 신시장 창출
펭귄은 먹잇감을 구하기 위해 바다로 뛰어들어야 한다. 그러나 바다에는 천적이 많다. 펭귄에게 바다는 먹잇감을 구할 수 있는 기회의 터전이자, 잡아먹힐 수도 있는 공포의 장소다. 이 때문에 펭귄 무리는 바다에 들어가는 걸 주저한다. 이럴 때 한 마리가 먼저 뛰어들면 다른 펭귄들도 두려움을 이기고 따른다.
무리를 이끄는 선구자를 ‘퍼스트 펭귄’이라고 한다. 첫 번째 펭귄이 없다면 해당 무리는 먹잇감을 구하지 못해 굶어죽을 수도 있다. B2B(Business to Business) 마케팅에서도 ‘퍼스트 펭귄’과 같은 역할을 하는 기업이 있다. 이들은 먹이를 공유하는 펭귄과 달리 시장에서 독점적 지위를 누린다.
#먼저 하는 기업에 더 많은 기회
20세기를 대표하는 정보기술(IT) 기업 IBM과 혁신의 상징이었던 코닥은 현재 다른 길을 걷고 있다. IBM은 과거 성장의 동력이었던 하드디스크 드라이브와 프린터, 개인컴퓨터(PC) 사업부문 등 하드웨어사업을 과감히 매각하고 IT서비스와 솔루션, 소프트웨어 분야의 최고 기업이 됐다. 코닥은 1970년대 중반 디지털 카메라 기술을 처음으로 개발했지만 당시 사업부 내 최고의 매출을 올리던 필름사업 부문에 위협이 될 것을 우려, 디지털 기술을 방치해 파산보호신청까지 하게 됐다. 두 기업의 이야기는 비전, 전략, 갈등관리, 마케팅 등 다양한 관점에서 시사점을 준다.
B2B산업분야 기업을 컨설팅하다 보면 변화에 대한 두려움과 저항 사이에서 고민하는 기업들을 만나게 된다. 앞서 언급했듯이 B2B 고객사는 기본적으로 품질과 가격, 기술을 중시하지만 자사의 목적과 전략을 달성하기 위한 방법에 관심이 집중돼 있다. B2B 고객을 확보하기 위해서는 효율성 향상 방법론을 제시할 수 있어야 한다. B2B산업의 환경이 급변했음에도 대부분의 B2B기업들은 과거의 세일즈 관행에서 벗어나지 못하고 있다. 위기의식을 느끼는 경영진이 세일즈 관행을 깨기 위해 노력하지만, 성공하는 경우가 드물다. 내부 조직원들의 저항과 이를 관리하는 방법의 부재, 단기적 매출 감소에 대한 우려 때문이다. (왼쪽그림 ·마케팅조직으로의 변화가 어려운 이유)
루 거스너 전 IBM 최고경영자(CEO)는 취임 후 급격한 변화를 시도했다. 그리고 조직원들이 이를 지속적으로 수용하게 했다. IBM 주가는 거스너 취임 이후 한동안 하락세였다.
이에 대해 USA투데이는 ‘그가 아무 일도 하지 않았기 때문’이라는 어느 애널리스트의 비판을 커버스토리에 담았다. ‘그가 뛰어난 경영자가 아닌 것만은 확실하다’는 글도 실었다. 결과적으로는 USA투데이와 애널리스트가 틀렸다. 거스너가 주가 하락에 조급해하고 언론에 잘 보이기 위해 노력했다면 IBM을 바꾸지 못했을 것이다. (가운데 그림·루 거스너 취임 초기 IBM 주가 변동 추이)
#선도 기업이 선도자 우위 확보
B2B 기업은 B2B 산업의 특성을 살리기 위해 세일즈조직에서 마케팅조직으로 변해야 한다. B2B시장에서 고객과 공급자는 장기적인 관계를 형성한다. 후발 주자가 고객을 뺏기 어려운 구조다. 구매 과정에는 다양한 의사결정자가 참여하며 이들은 각자의 업무적, 개인적 리스크를 안고 있다. 특히 고객사 입장에서는 거래경험이 없는 기업과 신규 거래를 할 때 더 많은 의사결정자가 참여해야 하며, 의사결정의 구조도 복잡해진다.
공급자(B2B 납품기업)는 기술적 문제와 생산설비 호환성 등 다양한 리스크를 제거해야 하는데, 그 과정이 길고 어렵다. 이 같은 이유들 때문에 선발기업은 ‘선도자 우위’를 지키게 된다. 마케팅 활동을 통한 고객가치 창출과 전달은 이런 선도자 우위를 확보하기 위해서다. 영리한 B2B 기업은 자사와 고객사의 가치사슬 통합을 통해 고객의 연구·개발(R&D)과 구매, 생산 등의 자산을 선제적으로 확보, 공급 파트너를 쉽게 바꾸기 힘들게 만든다. (오른쪽 그림· 우선공급사의 가치사슬과 고객사 가치사슬 결합)
#B2B마케팅이 파괴적 혁신을 이끈다
클레이튼 크리스텐슨 하버드대 경영대학원 교수는 혁신을 두 종류로 나눴다. 기존 제품을 지속적으로 개선, 보다 높은 가격에 제공하는 ‘존속적 혁신’과 시장제품의 성능에 미치지 못하는 제품을 도입, 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 ‘파괴적 혁신’이다. 파괴적 혁신을 하기 위해서는 간단하고 편리하면서도 저렴한 제품으로 까다롭지 않은 고객을 공략해야 한다. 파괴적 혁신이 취하고 있는 접근방법은 마케팅에서 이야기하는 세분화와 목표고객 선정, 고객 맞춤화와 연결된다.
B2B 기업들이 추진하고 있는 R&D 활동들은 기본적으로 존속적 혁신에 초점을 맞추고 있다. 그러나 존속적 혁신을 이끌 수 있는 역량을 갖춘 기업은 그리 많지 않다. 대부분의 기업들은 추종자로서의 역할에 그친다. 국내 벤처기업의 3년 생존율이 10% 미만인 것만 봐도 알 수 있다. 대다수 기업은 자신에 적합한 기업을 찾아 그들에게 더 편리한 지원을 하는 것이 효과적인 접근법이 될 수 있을 것이다. B2B 마케팅을 통해 시장을 보는 눈을 달리하고 시장에 제시하는 가치를 달리하는 파괴적 혁신을 수행해야 한다.
많은 B2B 기업들이 여전히 세일즈 조직에서 벗어나지 못하고 있다. B2B 마케팅에서 첫 번째 펭귄이 되면 선도자 우위를 확보할 수 있고, 파괴적 혁신을 통해 새로운 시장을 만들어 갈 수 있다.
전동균 SP마케팅연구소 대표
B2B마케팅 온·오프라인 교육문의=한경아카데미 (02)360-4043
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