기업의 성장은 결국 사람에 의해 결정된다. 특히 성과가 높고 회사의 미래를 이끌 우수 핵심인재는 기업 경쟁력의 원천이다. 문제는 많은 기업이 핵심인재의 중요성을 알고도 체계적으로 관리하지 못한다는 점이다.
우수 핵심인재란 단순히 현재 성과가 높은 사람이 아니다. 현재 높은 성과를 내면서 미래의 중요한 직무를 수행할 역량과 성장 가능성을 갖춘 사람이다. 회사의 전략과 핵심가치를 실천하고 다른 구성원에게 긍정적 영향을 미치는 사람도 포함한다. 핵심인재는 단순히 일을 잘하는 사람이 아닌 회사의 차별화된 경쟁력을 강화시키는 사람으로, 정의는 회사에 따라 다르다.
우수 핵심인재 관리 제도의 출발은 선발 기준이다. 회사의 핵심인재는 어떤 기준으로 선발할까? 성과(업적), 직무 역량, 성장 가능성, 핵심가치와 리더십, 대체 가능성 등이 기준이 될 수 있다. 가령 L그룹은 사업별 핵심직무 전문가를 핵심인재 기준으로 한 반면 S그룹은 보유하고 발현된 차별화된 역량이 기준이다.
사실 우수 핵심인재는 선정도 중요하지만 유지관리가 더 중요하다.핵심인재로 선정하고 명단에만 올려 놓으면 오히려 이탈 가능성이 높아진다. 최고경영자(CEO)와 조직장의 관심으로 핵심인재에게 회사의 기대와 미래 역할을 직접 설명해야 한다. 단기가 아닌 중장기로 어떤 역할을 맡을지, 어떤 역량을 갖춰야 하는지 구체적으로 대화해야 한다.
중요 부서 배치 또는 프로젝트 부여, 신사업, 해외업무, 직무순환 등 성장 기회를 제공해야 한다. 퇴직하지 않도록 징후를 지속적으로 살펴야 한다. 갑자기 업무에 소극적이거나, 중요한 회의에서 발언이 줄거나, 외부 활동이 늘어나는 경우 조직장이 먼저 대화해야 한다.
인원이 적은 중소기업은 어떻게 해야 하는가. 별도의 핵심인재 제도를 만들 여력이 없다고 방치해서는 안 된다.
첫째, 핵심인재 5~10명을 CEO가 직접 관리한다. 분기 한 번이라도 식사하며 회사의 미래와 개인의 고민을 듣는다. 둘째, 핵심 직무와 핵심인재를 연결한다. 누가 어떤 직무에서 대체 불가능한 역할을 하는지 HR이 정리한다. 예를 들어 특정 고객의 기술과 요구사항을 유일하게 이해하는 직원이라면 핵심인재이면서 핵심직무 담당자다. 셋째, 업무를 몰아주지 말아야 한다. 일을 잘한다는 이유로 계속 일을 맡기면 핵심인재가 가장 먼저 지친다. 업무를 분산하고 후배를 붙여 지식과 경험을 전수하게 해야 한다. 넷째, 퇴직 위험을 CEO와 조직장이 함께 관리한다. 핵심인재별 강점, 희망, 불만, 경력 목표, 퇴직 가능성을 간단한 한 장의 관리표로 관리해도 충분하다.
핵심인재 유지관리가 실패하는 이유는 크게 다음과 같다. 첫째, “이 사람은 절대 나가지 않는다”는 식으로 핵심인재를 당연하게 생각한다. 둘째, 돈은 중요하지만 성장 기회와 인정, 자율성, 비전이 없으면 보상만으로 유지하기 어렵다. 셋째, 일을 잘한다는 이유로 계속 업무를 추가하면 핵심인재는 보상이 아니라 소진을 경험한다.
핵심인재 관리는 HR만의 업무가 아니다. HR은 선발 기준과 관리체계를 만들고 데이터를 관리해야 한다. 조직장은 일상에서 성장과 동기를 관리해야 한다. CEO는 핵심인재가 회사의 중요한 사람이라는 신호를 보내야 한다.
우수 핵심인재 한 명의 퇴직은 단순한 인원 한 명의 감소가 아니다. 고객과의 관계가 흔들릴 수 있다. 업무 노하우가 사라질 수 있다. 후배의 이탈로 이어질 수도 있다. 경쟁사가 그 사람을 채용하면 회사의 경쟁력이 약화될 수도 있다.
따라서 우수 핵심인재는 비용이 아니라 기업 경쟁력을 지키고 강화하는 전략적 자산으로 관리해야 한다. 좋은 사람을 뽑는 것보다 더 중요한 것은 좋은 사람이 떠나지 않게 하는 것이다. 핵심인재가 성장하고 회사의 미래를 함께 꿈꾸게 하는 것. 이것이 HR이 해야 할 핵심인재 관리의 출발점이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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