조직의 CEO가 원하는 일하는 방법과 조직문화는 어떤 모습일까? CEO가 원하는 모습과 임직원의 현실 사이 갭은 얼마나 될까? 이러한 갭을 줄일 수 있는 방법은 무엇일까? 필자는 코칭 리더십에서 답을 찾는다. 조직의 CEO와 리더들이 코칭 리더십을 발휘하면 수평적 조직문화가 이루어지고, 이때 조직 구성원은 자신의 잠재력을 극대화하여 조직의 성과를 주도적으로 달성하는 과정에 자신이 성장하고 있음을 느끼게 되고 조직도 지속 성장하게 된다.
오래 전 모 CEO와 코칭 인연이 있었다. 그때 그와 나눈 코칭 주제가 생각이 났다. 그는 “나날이 발전하면서 양질의 서비스를 제공하는 유능한 조직 만들기”라는 주제를 제시하였고, 이를 달성하기 위해 직원 만족도 제고, 직원 업무성과 제고, 조직 역량 강화 등을 실천방안으로 코칭 대화를 했다. 그의 리더상은 “사람을 통해서 일을 만들어 해결해 나가고, 위 아래 참으로 잘 어울려준 동료되기” 였다. 특히 일의 성과는 상하 간 및 고객과의 진정성있는 소통으로 나타난다는 것이 그의 신념이기도 했다. 그가 강조하는 것은 신뢰, 소통, 변화 그리고 조직문화였다.
그 후 그가 모 공공기관의 CEO로 선임돼 산하 본부장과 팀장에 대한 일대일 코칭을 요청했다. 필자는 기업이나 공공기관 모두 조직의 존재이유인 미션 실현을 위한 목표달성 및 리더와 조직 구성원과 신뢰관계 형성 그리고 조직 구성원의 성장이라는 공통점이 있다고 생각한다. 24년과 25년에 걸쳐 실시한 공공기관의 코칭 과정과 코칭 후 모습을 정성적, 정량적으로 살펴보면 왜 코칭을 도입했는지, 리더들이 어떻게 코칭 리더십을 발휘했는지 알 수 있다.
코칭은 <</span>성과 향상을 위한 코칭 리더십>의 저자인 존 휘트모어가 제시한 GROW 코칭 모델에 따라 진행했다. 코칭을 통해 이루고자 하는 목표는 무엇인가?(Goal) 현실은 어떠한가?(Reality) 대안은 무엇인가?(Options) 무엇을 하겠는가?(Will)로 대화가 이루어졌다. 이 과정에서 존 휘트모어는 자각(Awareness)과 책임(Responsibility)이 따르지 않으면 GROW모델은 효과가 없다고 했다. 결국 리더들의 자각과 책임이 성과를 결정짓는 핵심요소이다.
코칭 대상자 본인들이 가져온 주제 예시는 다음과 같다.
-미래 방향을 제시하는 리더십 역량강화로 성장 잠재력 확충
-조직문화 개선을 위한 나의 임무와 역할
-조직 구성원에게 모범이 되고 그들을 성장시켜 주는 리더
-업무 환경 혁신과 공정한 평가체계 구축으로 모두가 선망하는 조직 만들기
-긍정적 사고 방식으로 전환을 통한 상호 신뢰와 소통의 조직문화 형성
코칭 주제가 선정이 되면 실천방안을 모색하게 된다, 존 휘트모어는 실행방안 설정 시 목표 점수와 현재 점수를 통해 지향점과 현실 점검을 강조한다. 여기에 필자는 코칭 세션을 마치면서 리더들이 실천한 내용에 대해 스스로 최종 점수를 매기게 했다. 이를 통해 자신을 다시 한번 성찰하게 되는데 일부 예시는 다음과 같다.
-AI 기술 업무적용 확대 및 체계개선(목표 점수 9점, 현재 점수 6점-> 최종 점수 10점)
-변화 상황 공유 및 참여 유도(목표 점수 9점, 현재 점수 5점-> 최종 점수 8점)
-회의 시간 지키기 및 회의 시 열린 대화(목표 점수 10점, 현재 점수 4점-> 최종 점수 9점)
-대화 시 5분 이상 경청(목표 점수 6점, 현재 점수 3점-> 최종 점수 5점)
-문제 중심에서 해결 중심으로 사고 전환(목표 점수 8점, 현재 점수 1점-> 최종 점수 7점)
일대일 코칭 세션 후 특별히 간담회가 있었다. 아마 CEO로서 그간 코칭 세션에 최선을 다한 리더들을 격려하고, 자신의 과거 코칭 경험을 공유하면서 개인별 소감도 궁금했기 때문이었을 것이다. 여기서 조직 구성원과 소통 및 성과 창출에 대한 고민과 성찰, 그리고 실천을 통해 스스로 리더십이 변화되고 있다는 것을 코칭 대상자로부터 직접 듣게 되었다. 예를 들면, 리더로서 자기 객관화, Push/Control 스타일에서 Pull/Growth 리더로 전환, 본인의 이상적인 리더 모습 발견, 신뢰의 소통으로 변화와 혁신의 조직 분위기 현실화 등이 발표되었다. 특히 인상 깊었던 것은 모 본부장이 조직 구성원과 소통에서 자신의 대화 점유율을 70-80%에서 앞으로는 20-30%로 낮추겠다고 한 이야기였다.
자료에 따르면, 정량적 지표로 조직 몰입도가 24년 4.04에서 25년 4,12로 상향되었고, 청렴 체감도 역시 24년 5등급에서 25년 3등급으로 상향되었으며, 가치체계 내재화도 24년 86.6점에서 25년 89.9점으로 상향되었다는 것이다. 정성적으로도 리더십을 재정렬 할 수 있었다고 한다. 예를 들면 코칭을 통한 리더십 변화로 보직해제에서 재기용 본부장과 팀장 사례 및 변화된 리더십으로 승진, 핵심부서 전보 등이 이루어졌다고 했다. 리더 스스로 자각과 코칭 리더십 발휘의 결과라고 생각한다.
필자는 누군가로부터 “코칭이 무엇입니까?” 라고 질문을 받으면 넛지(Nudge)라고 이야기 한다. 자기 자신의 무한한 잠재력과 가능성이 있음에도 잠시 멈칫할 때, 코칭은 옆구리를 살짝 건드려 스스로의 방향성을 찾고 자발적으로 실천하도록 돕는 것이다. 필자가 상기 코칭 과정에서 일관되게 주문한 것은 조직 구성원을 진정으로 존중하고 그들의 강점을 발휘하게 하는 것, 소통에서는 자기 중심이 아닌 상대방 중심이라는 것 그리고 리더로서 본인이 먼저 행복해야 조직 구성원도 행복해 질 수 있다는 것이다.
회사든 공공기관이든 CEO의 변화에 대한 열망이 가장 중요하다. 그 변화의 출발점은 CEO와 리더들의 신뢰 기반 존중과 소통의 리더십 및 수평적 조직문화에서 시작한다. CEO와 리더들이 서로 상황과 생각이 다를 수 있지만, 초점을 리더로서 조직의 지속 성장과 조직 구성원의 성장이라는 것에 맞출 필요가 있다. 코치로서의 리더 역할을 스스로 하게 되면, 모든 리더가 이루고 싶어 하는 조직의 목표를 달성하고, 조직 구성원과 신뢰관계가 돈독해 질 것이며, 조직 구성원들도 자발적으로 업무에 몰입도를 높이고 자긍심을 갖게 될 것이다.
<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 경영자 전문코치, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수
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