리더인 당신은 칭찬·인정·격려를 잘하는 사람인가? 필자가 많은 리더들을 만나보고 리더십 다면평가 결과 기반의 코칭을 진행한 경험에 따르면, 대다수 리더가 칭찬·인정·격려에 인색하거나, 하더라도 “잘했어요. 수고했어요. 화이팅!”에서 크게 벗어나지 않는다. 이럴 경우 구성원들은 “그냥 으레 하시는 말씀이구나”라고 받아들이는 경향이 많다.
칭찬·인정·격려에 인색한 리더들은 주로 성공가도만 달려왔거나, 기대수준이 높은 리더들이다. 채널A '아이콘택트'에 치어리더인 박기량과 팀원들이 출연해 허심탄회한 대화를 나눈 적이 있다. 팀원들은 연습하면서 최선을 다하지 않는 모습을 보였는데, 이를 질책하는 리더인 박기량에게 한 팀원이 “언니의 기준치는 하늘이다. 우리가 아무리 달려와도 하늘에 있는 기준치에 도달할 수 없다. 우리가 여기까지 오는 것에 인정을 한 번이라도 했다면, 하늘까지 가기 위해 더 노력했을 것"이라고 말한다. 잘난 리더인 박기량은 팀원들에게 서서히 외면을 받는 리더가 되어가고 있었다. 그녀가 작은 성취라도 인정을 해 줬다면, 팀원들은 정말 하늘까지 가기 위해 노력하지 않았을까?
“다 아는 걸 굳이 해줘야 해?"라는 생각이 든다면, 역지사지로 생각해 보면 어떨까? 리더인 당신 역시 상사로부터 칭찬·인정·격려의 말을 들으면 출근할 맛이 나고, 일하는데 힘이 나며, 더 열심히 일하고 싶은 마음이 들 것이다. 요지는 표현하는 것이 중요하다는 것이다.
종종 칭찬·인정·격려에 인색한 리더들을 코칭하는 경우가 있다. 그들에게 대면 또는 이메일 보고를 받았을 때 잘한 점을 구체적으로 짚어주고, 이메일도 잘한 점을 한 두줄만이라도 더 적어서 회신하도록 했다. 그랬더니 실제로 실천해 본 한 임원은 구성원으로부터 “큰 선물을 받은 것 같습니다. 더 열심히 하겠습니다”라는 회신을 받았다며, 격앙된 목소리로 그 경험을 공유했다.
출처=AI 활용
칭찬·인정·격려를 하고 싶은 마음은 있지만, 방법과 스킬을 잘 몰라서 못하는 분들도 있다. 어떻게 잘할 수 있을까? 먼저 칭찬은 ‘칭찬 이유’가 있는 일에 대해 조건부로 알아주는 것이며, ‘Doing’, 즉, ‘행위’, ‘성취한 것’, ‘결과물’에 근거한다. “목표를 100% 달성했네요. 잘 했어요!”, “100점 맞았네! 잘했어!”라고 말하는 것이다.
칭찬을 할 때는 결과보다는 사실에 기반한 과정과 노력을 구체적으로 짚어주는 것이 중요하다. 고객관리를 성심껏 해 매출 목표를 150% 달성한 김과장에게 어떻게 칭찬하면 좋을까? “목표를 초과 달성했네요. 훌륭합니다!”라고 말하기보다는, “김과장은 고객관리를 정말 성심껏 잘 합니다. 고객에게 도움이 되는 레터를 정기적으로 보내고, 꾸준히 만나면서 관리하니까 좋은 성과가 나온 것 같아요. 팀 성과에 기여해줘서 너무 고맙습니다”라고 말하면 김과장은 ‘내가 고객관리를 성심껏 한 걸 알아주시네. 더 열심히 해야겠다!’라고 다짐하게 된다.
인정은 ‘Being’, 즉, ‘존재’에 초점을 맞추는 것이다. 상대방의 태도, 품성, 가치관 등을 알아봐 주는 것이며, 상대에게 힘을 불어넣는다. “늘 솔선수범하고 책임감 있게 일하는 최대리! 정말 든든합니다”라고 말하는 것이다. 칭찬은 결과 중심으로 단기적 행위에 집중한다면, 인정은 과정 중심으로 장기적으로 스스로 가치 있는 사람으로 느끼게 한다. 칭찬이 고래도 춤추게 한다면, 인정은 깊이 자신을 알아주는 상대에게 목숨까지 바치는 효과를 유발한다. 칭찬은 경쟁 구도에서 보상의 한 형태로 주어진다면, 인정은 관계 구도에서 안도감을 얻게 한다.
격려는 ‘지지하기’에 초점을 둔다. 구성원이 자신의 역량에 대해 의문을 가지고 주저할 때 더 도전하게 하고, 더 높이 설 수 있도록 지지하는 것이다. 박대리에게 과장급이 할 수 있는 큰 프로젝트를 맡겼다. 리더는 역량을 보고 맡긴 것인데, 박 대리는 주저하고 있다. 이럴 때 “박대리의 역량을 믿고 맡기는 것이니 열심히 해 보세요. 충분히 잘 해낼 거라고 믿습니다.”라고 말하는 것이다.
한 마디로 리더는 조직과 구성원의 에너지를 높이는 존재가 되어야 한다. 함께 일하면 에너지가 올라가는 리더가 있다. 더 열심히 일하고 싶고, 의욕이 생기고, 야근이라도 하면서 일을 마치고 싶은 마음이 들게 한다. 그렇게 되면 성과는 나게 마련이다. 반대로 함께 일하면 에너지가 떨어지는 리더도 있다. 에너지를 높이는 비결은 칭찬·인정·격려를 잘하고, 잘하지 못할 경우엔 발전적 피드백을 주는 것이다. 감정적으로, 자존감을 상하게 하고, 모멸감을 초래하는 피드백을 준다면 에너지는 떨어질 것이다. 그러나, 객관적인 관찰을 토대로 구체적이고 납득이 되는 피드백을 준다면 수용성이 높아지고 개선 의지를 높일 수 있다.
필자가 코칭을 했던 CEO, 임원, 팀장들 중에는 구성원들에게 심한 말을 하는 분들도 있다. 그런 말이 조직과 구성원들에게 미치는 영향을 말씀드리면 교정이 되는 경우가 많다. 소위 임원들을 ‘엄청 깨는’ 모 대기업의 CEO를 코칭하며 필자가 물었다. “대표님, 리더는 어떤 사람이 되어야 할까요? 조직과 구성원의 에너지를 높이는 존재가 되셔야 합니다. 대표님은 어떤 리더인가요?”라고 묻자, 그 CEO는 잠시 깊은 생각에 잠기더니 다음과 같이 답했다.
“나도 모르게 조직 분위기를 방해하고 있지 않았나 반성이 됩니다. 조직에 활력이 넘치도록 에너지를 주는 CEO가 되고 싶습니다. 구성원들이 자발적이고 능동적으로 움직일 수 있도록 말이죠. 오늘 코치님의 말씀 중에 ‘피드백에 감정을 섞지 말라’는 말이 가장 기억에 남습니다. 그것을 먼저 실천해 보겠습니다.” 이후 그 CEO가 교정이 되었음을 그 회사의 임원들을 통해 확인할 수 있었다.
당신은 어떤가? 조직과 구성원의 에너지를 높이는 리더인가?
<한경닷컴 The Lifeist> 이재형 비즈니스임팩트 대표, 세종사이버대학교 경영대학원 MBA학과 겸임교수
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