평가 결과의 공개
2025년 평가가 전 임직원에게 공개됐다. 공개 방법은 크게 2가지다. 많은 중소기업은 팀장을 통해 팀원들에게 면담 형식으로 전달된다. 팀원들의 마음을 추스르거나 칭찬하는 것은 오롯이 팀장의 몫이다. 다른 하나는 전산을 통해 개개인의 평가 결과가 전달된다. 전사 업무 연락을 통해 평가 시스템에 언제부터 평가 결과를 확인할 수 있다고 공지한다. 직원은 평가 시스템의 평가 결과와 자신의 업적과 역량에 대한 평가자의 피드백을 확인한다.
평가가 공개된 후, 분위기는 밝지 않다. 대부분 상대평가이기 때문에 자신의 기대 보다 결과에 실망하는 경향이 크다. 소수의 좋은 평가를 받은 구성원은 자신의 노력이 인정받았다는 안정감을 느낀다. 하지만, 대부분 기대보다 낮은 결과를 받은 경우, 자기 효능감이 저하되고 동기 부여가 급격히 약화된다. 이들이 평가 기준이나 과정이 불투명하다고 느끼면 감정적으로 반발한다. 향후 승진, 보상, 고용 안정성에 대한 걱정도 한다. 가장 큰 문제는 체념 또는 무관심이다.
중견기업과 대기업은 평가 결과 공개 후, 평가 이의제기 제도를 운영한다. 평가에 불만이 있는 직원은 평가 이의 제기를 할 수 있고, 이의 제기를 받은 인사부서는 본인과 상사를 면담하고, 그 결과를 인사위원회를 거쳐 최종 통보한다. 평생 직장 시대에는 상사와의 갈등, 분위기 등으로 인해 이의 제기를 하는 직원은 없었다. 하지만, 최근에는 평가에 대한 불만을 그대로 이의 제기한다. 조직장 입장에서는 조직 분위기 전환, 저평가자들의 불만 달래기, 혹시나 있을지 모르는 이의 제기에 따른 대처, 성과를 이끌어내야 하는 상황 등으로 머리가 복잡하다.
평가 공개 후 인사부서가 해야 할 일
임직원이 평가에 대해 수용하지 않고 불만을 갖는 이유는 무엇일까? 여러 이유로 평가 결과가 공정하다고 생각하지 않는다. 역량과 성과보다는 상사와의 관계가 모든 것을 좌우한다는 생각을 갖고 있다. 불만의 이유를 정리하면 다음과 같다.
첫째, 평가 기준의 모호성이다.
목표 설정부터 과정 관리까지 무엇을 잘해야 좋은 평가를 받는지 명확하지 않다.
둘째, 평가자의 주관성이다.
어떤 평가자가 평가를 해도 결과가 동일해야 하는데, 평가자 간의 철학과 원칙, 평가 방식이 달라 평가자마다 그 결과가 다르다면 누가 인정하겠는가?
셋째, 과정 관리의 미흡이다.
점검과 피드백 없이 연말에 결과만 전달받으면 그것을 인정하겠는가? 4년간 한 부서, 한 상사와 함께 근무했는데 단 한 번도 면담을 한 적이 없다며 평가 결과에 이의 제기를 했다면 누구의 잘못인가?
넷째, 평가 결과의 직접적 활용이다.
평가 결과가 급여와 승진에 즉각적으로 연결될수록 불만은 증폭된다.
다섯째, 이의 제기 통로의 부재다.
이 경우, 불신은 말을 통해 조직 전반으로 확산된다.
평가 공개 후 인사 부서가 해야 할 일이 있다. 신속하게 조직 분위기를 안정화하고, 불평 불만이 없이 새로운 도전 목표를 향해 한 방향 정렬을 하도록 해야 한다. 무엇보다, 평가를 위한 평가가 아닌 조직과 구성원의 성장과 보다 높은 성과를 창출하는 평가가 되도록 해야 한다.
이를 위해 인사 부서가 해야 할 일은 다음과 같다.
첫째, 평가 이의 제기 제도의 신속하고 공정한 운영이다.
평가 공개 후 빠르게 이의 제기 절차와 방법을 안내하여, 불만이 공식적이고 공정하게 제도 안에서 해소되도록 만든다.
둘째, 평가자 교육의 실시다.
평가자의 마음가짐과 자세, 평가 오류, 목표설정과 과정관리, 상황별 면담 요령에 대해 평가자 교육을 해야 한다. 체계적이고 지속적인 교육을 통해 평가자에 따라 평가 결과에 차이가 없도록 토대를 만들어야 한다.
셋째, 평가 제도 개선이다.
가장 중요한 것은 목표설정에서 평가 공유까지의 프로세스와 데이터를 분석하여, 바람직한 모습과 중점 과제를 찾아 개선해야 한다. 구성원이 가장 불공정하다고 생각하는 것은 불충분하고 부적절한 면담과 피드백이다. 최소한 월 1회 성과 발표회와 개별 면담을 실시해 공정한 평가가 되도록 하고, 평가가 조직과 구성원의 역량과 성과를 견인하도록 해야 한다.
넷째, 구성원 평가 설명회다.
평가 매뉴얼을 만들어 등급 의미, 분포 원칙, 보상 등 연계 방식을 명확히 설명해야 한다. 또한, 업적과 역량의 향상을 통해 자신의 가치는 자신이 올려야 한다는 조직 문화를 구축해야 한다.
다섯째, 인력유형별 관리다.
핵심인재와 저성과자를 구분해 차별화된 성장 경로 제공 및 금전적, 비금전적 보상을 해야 한다.
인사부서는 평가에 대한 제도를 수립하고, 현업의 평가 결과를 취합하며, 이를 최종적으로 발표하고 승진 및 보상 등에 연계하면 평가 직무가 마무리되는가? 현업의 조직장들이 평가가 추구하는 조직과 구성원 육성 및 지속적 성과 창출을 달성할 수 있도록 점검하고 피드백해야 한다. 평가 결과를 통보하는 데서 끝나지 않고, 신뢰를 기반으로 역량 강화와 성과로 이어지도록 세심한 조치를 해야 한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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