서울대 경영대학 동아리 N-CEO에서 함께 활동하던 장민우 버핏서울 대표와 공진규 이사는 “내가 좋아하고 잘하는 일” 그리고 “사회에 많은 기여를 할 수 있는 일” 두 가지를 사업 선정의 기준으로 창업을 준비하였다. 많은 고민, 토론, 그리고 시행착오 끝에 두 사람이 의기투합한 사업은 ‘운동’이었다.
이들은 2017년 3월 ‘버핏서울’을 설립한 후 2019년 시리즈A 투자유치에 성공하였고, 2020년 2월 코로나 팬데믹 이전까지 30개의 수업 공간과 매 기수 1000명 이상의 유료 회원을 유치하는 등 피트니스 업계의 강자로 부상하였다. 그 후 코로나 팬데믹이라는 위기 상황에서도 버핏서울은 당시 경영상 어려움을 겪고 있던 대형 피트니스센터를 인수하는 등 오히려 적극적인 투자를 감행하였다. 주위의 많은 우려와 달리 버핏서울은 코로나 이후 지금까지 3년간 매출이 무려 10배나 성장하는, 피트니스 업계에서 가장 주목받는 기업으로 자리매김하였다.
버핏서울의 눈부신 성장은 단순히 기존 고객 쟁취를 위한 다른 피트니스센터와의 경쟁이 아니라 끊임없이 고객을 재정의함으로써 새로운 고객을 창출한 혁신 전략에 기인한다. 버핏서울은 구체적으로 어떻게 고객을 새로이 정의하고 이를 통해 새로운 고객을 창출했는가? 고객 욕구의 우선순위를 변경하라
개념적 또는 전략적으로 고객은 그들이 가진 욕구(needs)로 정의된다. 그리고 고객은 하나의 욕구만 가지고 있는 것이 아니라 여러 가지 욕구(multiple needs)를 동시에 가지고 있다. 하지만 우리가 고객을 정의할 때 흔히 가지고 있는 고정관념은 다수의 고객 욕구들 사이에 우선순위가 정해져 있고 그중 최상위 욕구(primary need)만을 고객으로 생각하는 것이다. 고객을 새로이 정의하는 방법은 이러한 고객 욕구의 우선순위에 대한 고정관념을 깨는 것이다. 그리하여 부수적이라 생각되는 욕구(secondary needs)를 주된 욕구로 보고 이러한 욕구를 가진 집단을 새로운 주고객으로 정의하는 것이다.
예를 들어 대부분의 경영대학과 교육전문기관이 운영하는 고위경영자과정을 보자. 이들 경영자과정의 고객은 크게 두 가지 욕구를 가지고 있다고 생각할 수 있다. 하나는 과정 학습을 통해 경영자로서 필요한 지식을 습득하여 그들이 현재 맡고 있는, 또는 맡을 업무에 대한 경쟁력을 높이고자 하는 욕구이다. 또 하나의 부수적인 욕구는 이러한 과정 참여를 통해 다양한 분야의 리더들과 공동체를 형성하여 서로 정보를 교환하고 상호 간 조언 및 지원을 공유하는 것이다. 이 두 가지 욕구 중 어느 욕구를 주 욕구로 설정하는가에 따라, 다시 말해 ‘학습을 위한 과정’과 ‘네트워킹을 위한 과정’ 중 어떤 과정으로 선택하느냐에 따라 그 과정의 주고객 계층(primary customer group)인 과정 참여자, 과정 커리큘럼, 그리고 각종 과정 운영방식 등 전략이 달라질 것이다.
피트니스의 고객은 어떤 욕구를 가진 집단인가? 피트니스 업계에서 당연히 생각하는 일차적인 욕구는 건강과 체형 관리를 위한 욕구이고 부수적인 욕구로 함께 운동을 하면서 얻을 수 있는 네트워킹과 재미·즐거움에 대한 욕구일 것이다. 버핏서울은 고객 욕구의 우선순위에 대한 기존의 고정관념을 깨고 부수적 욕구인 네트워킹과 재미에 대한 욕구를 주 욕구로 바꾸어 고객을 재정의하였다. 즉 버핏서울은 ‘건강을 위한 운동’보다 ‘회원 간 네트워크 형성 및 재미를 위한 운동’에 집중한 것이다. 고객 욕구의 우선순위 변경(I): 네트워킹을 위한 운동
창업 당시 장민우 대표가 가장 주목한 피트니스 고객의 고충(pain point)은 운동, 특히 혼자 하는 운동은 재미가 없다는 점이었다. 이에 대한 해결책으로 장 대표는 ‘네트워킹을 위한 운동’을 구상하였다. 운동은 함께하는 사람과의 동료의식 및 유대감을 높여주고 이를 통한 회원 간 강력한 네트워킹 구축은 운동을 보다 재미있고 꾸준히 할 수 있는 강력한 동기를 부여할 수 있다고 장 대표는 믿었던 것이다.
이에 장 대표는 그동안 피트니스 업계에서 고객의 부수적 욕구로 치부되어 그리 큰 관심을 갖지 않았던 네트워킹에 대한 욕구를 주 욕구로 변경하였다. 그리고 이러한 네트워킹에 대한 욕구가 가장 많은 대표적인 계층인 주고객으로 ‘미혼의 젊은 직장인’을 선정하였다. 직접 만나 관심사와 정보를 공유하고 서로를 친밀하게 알고 싶은 욕구는 많으나 바쁜 직장생활로 인해 따로 그런 기회를 만들기 어려운 대표적 계층이 젊은 직장인이라 본 것이다.
창업 후 본격적인 투자유치를 위해 창업센터에서 이러한 사업 구상을 피칭할 때 장민우 대표에게 주어진 미션은 10명의 회원을 실제로 결제시켜 오라는 것이었다. 이에 장 대표는 트레이너 모집과 함께 서울 내 30여 곳의 헬스장을 다니며 공간을 확보한 후 페이스북에 20만원의 비용으로 회원 모집을 위한 광고를 집행했다. 그때 광고가 바로 “남녀 성비 맞춰드립니다”라는 다소 자극적인 캠페인이었다. 장민우 대표는 이 광고 하나로 하룻밤 사이에 무려 100명 이상의 수강생을 모집할 수 있었다.
성공적인 투자유치 후 버핏서울은 직장인을 대상으로 회원을 모집하여 젊은 남녀 커뮤니티를 구성하고 이들이 주말에 함께 운동할 수 있도록 교육과 커뮤니티를 결합한 그룹 트레이닝을 제공하였다. 주중에는 직장인의 경우 밤늦게까지 일하고 퇴근하기에 헬스장에 나가 꾸준히 운동하는 것이 매우 어렵다. 이에 버핏서울은 주중에는 페이스북 그룹을 통해 지점별로 매일 운동 영상을 올리고 회원들은 집에서 이를 따라하는 홈트레이닝(홈트)을 할 수 있도록 하였다. 이 경우에도 회원들은 그들이 홈트하는 영상을 찍어 서로 공유할 수 있도록 하여 서로 간의 친밀감 및 유대감을 더욱 높일 수 있도록 하였다.
초기 사업 모델인 그룹 트레이닝을 담당하는 ‘팀버핏’[2] 사업부의 회원 재등록률은 무려 70%를 상회하고 있는데 이는 회원 간 강력한 커뮤니티의 역할이 크다(버핏서울은 코로나 팬데믹 기간 적자에 허덕이던 다수의 대형 센터를 인수한 후 조직을 기존 사업인 그룹 트레이닝을 담당하는 ‘팀버핏’, 자체 헬스장 운영 및 타 피트니스 업계를 위한 종합 플랫폼 사업을 담당하는 ‘버핏그라운드’, 그리고 운동의 게임화, 즉 게이미피케에션(gamification)을 담당하는 ‘버핏플레이’ 등 3개 사업부로 개편하였다).
팀버핏 회원들은 러닝 크루 같은 커뮤니티를 직접 만들기도 하고 코치가 회원들과 즐기고 싶은 운동 커뮤니티를 만들기도 한다. 심지어 외부 강사를 초청해 이색 스포츠를 즐기는 커뮤니티도 운영되고 있다. 이뿐만 아니라 프로그램 내 회원들끼리 경쟁할 수 있는 트레이닝을 기획해 콘텐츠화하고 분기별로 ‘챌린지’를 열어 팀 단위로 경쟁을 해 1위를 한 팀, 또는 회원에게 각종 보상이 돌아가는 프로그램도 제공하고 있다.
회원 간 네트워킹 형성을 위한 버핏서울의 치밀한 고민은 프로그램뿐 아니라 공간에서도 엿볼 수 있다. 팀버핏의 공간에는 ‘커뮤니티 공간’이 있는데 이는 운동을 끝내고 10명 정도의 회원이 모여 앉아 대화하면서 보다 긴밀하고 친근한 유대관계를 맺을 수 있는 공간이다. 고객 욕구의 우선순위 변경(II): 재미(게이미피케이션)를 위한 운동
꾸준한 운동을 위한 강력한 동기부여를 위해 버핏서울이 주목한 또 다른 부수적 욕구는 ‘재미’이다. 재미있는 운동을 위해 버핏서울은 운동의 게임화, 즉 게이미피케이션(gamification)에 집중하였다. 버핏서울은 트레드밀(러닝머신), 사이클, 로잉머신 등의 기기를 버핏그라운드 사업부의 애플리케이션에 연결한 운동 데이터 기반의 게이미피케이션 시스템을 구축하고 이를 통해 회원들이 운동에 대한 재미와 열정을 가질 수 있게 하였다.
예를 들어 러닝머신에 부착된 모니터에는 운동하는 사람의 현재 운동 속도와 순위, 헬스장 내 다른 회원들의 기록 등이 뜨고 회원들이 함께 목표를 달성하면 모니터에서 바나나가 쏟아지는 등 운동을 하면서 마치 실제 게임을 즐기는 기분을 만끽할 수 있도록 하고 있다. 또한 이 시스템에서는 ‘고객이 운동한 거리만큼 마일리지를 획득할 수 있고 해당 마일리지를 실물 보상으로 즉시 교환하는 경험’도 제공하고 있다. 이 마일리지는 특정일의 출석, 지점 내 고객 간 대결, 지점 간 대결 등 다양한 미션에 따라 추가적으로 획득할 수 있으며 이 재미를 통해 고객이 보다 꾸준한 운동을 할 수 있도록 하고 있다.
버핏서울은 해당 시스템을 그룹 운동 사업부인 ‘팀버핏’에도 도입하여 그룹 운동에서의 재미를 더욱 높여 주고 있다. 팀버핏에서는 고강도 운동에 해당 기술을 접목하여 팀 대항 모드, 팀 협동 모드 등을 진행하고 있으며 이를 통해 고객이 보다 몰입감 있는 운동을 경험하도록 하고 있다. 실제 게이미피케이션 시스템을 도입한 이후 고객의 운동량은 도입 이전 대비 60% 이상 증가하였다. 수직적 가치사슬상의 고객을 변경하라: 버핏그라운드
기업이 현재 영위하고 있는 사업과 최종 소비자 사이에는 수직적 가치사슬(vertical value chain)상 여러 단계에 걸쳐 다양한 고객들이 존재한다. 고객을 새로이 정의할 수 있는 방법은 이러한 가치사슬상의 다양한 고객들 중 다른 단계의 고객을 우리의 고객으로 변경해 보는 것이다.
예를 들어보자. 식품업체, 그중에서도 고추장을 제조 및 판매하는 기업의 수직적 가치사슬상의 고객에는 누가 있는가? 여러 다양한 고객이 머릿속에 떠오를 것이다. 우선 CJ제일제당, 대상 등 국내 고추장 제조업체의 최종 소비자는 당연히 ‘고추장으로 조리된 요리를 먹는 사람’일 것이다. 수직적 가치사슬상 그 이전의 고객으로는 아마 고추장으로 음식을 만드는 ‘주부’와 ‘음식점’이 있을 수 있다. 그리고 그 이전의 가치사슬에는 슈퍼마켓 등 고추장을 유통하는 ‘유통업체’들이 있을 것이다(그림2 참조, 박철순. ‘전략과 경영자’'. 2021. 경문사. 제6장 혁신적인 전략은 어떻게 수립하는가?).
각 단계의 고객을 특정 고추장 업체의 고객으로 생각하고 그 고객에게 가장 적합한 제품과 운영방식을 생각해 보라. 예를 들어 주부를 고객으로 선택했을 때 가장 바람직한 제품으로서 고추장과 각종 운영방식, 즉 전략은 음식점을 고객으로 결정했을 때의 그것과 전혀 다를 것이다. 각 단계의 고객은 서로 다른 욕구를 가진, 그래서 다른 제품, 다른 운영방식을 요구하는 다른 고객이기 때문이다.
버핏서울 내 ‘버핏그라운드’ 사업부의 전략을 보자. 커뮤니티 기반의 그룹 트레이닝 사업모델로 성공적인 투자유치와 함께 눈부신 성장을 거듭한 버핏서울은 2020년 코로나 발생 직전 서울에서만 지점 20개, 재등록률 65%를 차지하는 등 성공가도를 질주하였다.
하지만 2020년 2월 서울에서 첫 번째 코로나 확진자가 발생하면서 버핏서울은 엄청난 위기를 맞게 되었다. 주위에서 이제 오프라인 피트니스는 끝이라고 했으나 장 대표는 코로나만 끝나면 오프라인 사업은 회복될 수밖에 없다고 굳게 믿었다. 이에 장 대표는 코로나 팬데믹으로 위기를 겪는 상황에서도 힘겹게 추가 투자를 확보해 적자에 허덕이는 대형 헬스장 세 곳을 인수해 버핏그라운드 역삼, 도곡, 양재점을 오픈하는 승부수를 띄웠다.
대형 헬스장을 인수하면서 버핏서울은 사업 콘셉트를 단순한 헬스장에서 ‘헬스장을 포함한 전체 피트니스 업계를 위한 종합 플랫폼’으로 변경하고 ‘버핏그라운드’라는 새로운 사업부가 이를 담당하게 하였다. 즉 버핏서울은 버핏그라운드 내에 자체 헬스장 외 필라테스 스튜디오, 실내골프장 등 다른 피트니스 브랜드와 파트너십을 맺고 그들과 공간 및 마케팅을 공유하기로 한 것이다. 이는 버핏그라운드의 고객을 피트니스의 회원이 아니라 이들에게 피트니스 서비스를 제공하는 헬스장, 필라테스, 실내골프장 업체로 바꾼 것을 의미한다. 론칭 후 버핏그라운드는 성장을 거듭하여 현재 지점은 10개로 확장되었고 지점당 규모는 300평에서 1000평에 이른다.
가장 획기적인 변화를 가져온 분야는 헬스장 내 PT(Personal Training)이다. 버핏그라운드의 PT 트레이너는 ‘프리랜서 트레이너’와 ‘대관 트레이너’가 있다. 프리랜서 트레이너는 버핏그라운드가 연결한 회원을 대상으로, 대관 트레이너는 자신이 유치한 회원을 대상으로 수업을 진행한다. 모든 트레이너는 두 가지 형태의 트레이너를 겸할 수 있다. 대관 트레이너의 경우 수업 내용과 방식 뿐 아니라 회원 유치와 가격 결정도 본인이 수행하는 독립적인 사업자이나 프리랜서 트레이너 또한 회원관리를 포함한 수업 전반에 대한 책임을 지고 수익의 상당 부분을 공유함으로써 독립 사업자로서의 인식이 강하다. 동시에 버핏그라운드는 프리랜서 트레이너 뿐 아니라 대관 트레이너를 위해 회원 유치와 원활한 수업 진행을 위한 각종 지원을 아끼지 않고 있다.
이는 필라테스, 실내골프연습장 등이 버핏그라운드에 입점해 그들의 사업을 독자적으로 영위하고 공간 및 마케팅을 공유하면서 임대료 형태로 수수료를 지급하는 것과 유사하다. 즉 독립 사업자로서 각 트레이너는 그들만의 PT 프로그램을 기획 및 운영하고 공간 및 마케팅은 버핏서울과 공유하면서 매출의 일정 부분을 버핏서울에 지급하는 것과 다르지 않다. 이는 각 트레이너가 버핏그라운드 플랫폼에 입점해 그들의 서비스를 판매하는 것으로, 버핏그라운드의 고객은 운동을 하는 회원이 아니라 이들을 지도하는 트레이너라는 의미이다. 버핏서울의 과제: 확장 가능 운영 시스템 구축을 통한 기업화
장민우 대표는 피트니스 업계에서도 기존의 영세성을 탈피해 체계화된 기업형 피트니스센터가 필요하다고 믿고 있다. 기업형 피트니스센터를 위해 버핏서울은 확장 가능한 운영시스템을 구축하여 모든 오프라인 클래스에서 일정한 수준의 서비스 품질을 제공하고자 노력해 왔다.
그룹 운동 사업부인 ‘팀버핏’을 보자. 모든 강사의 수업이 일관된 수준을 유지하기 위해서는 무엇보다 그룹 운동의 품질이 강사 개인의 역량에 의해 좌지우지되지 않는 시스템을 구축해야 한다. 이를 위해 버핏서울의 중앙R&D센터에서는 ‘현시점에는 회원에게 어떤 운동 동작을 지도해야 하는지’, 그리고 ‘회원에게 지금 어떤 멘트를 해야 하는지’ 등 코치가 회원을 지도하는 데 필요한 각종 정보가 포함된 방송을 구성하여 각 지점의 수업 공간으로 송출한다. 이 방송은 각 수업 공간 천장에 부착된 TV를 통해 방영되고, 각 코치는 해당 방송에 맞춰 수업을 진행하게 된다. 이러한 시스템에 의해 팀버핏의 수업은 어느 지점에서 어떤 코치에게 수강하더라도 일정 수준 이상의 퀄리티를 유지할 수 있다.
끊임없이 고객을 재정의하며 새로운 고객을 창출해온 버핏서울은 진정한 기업형 피트니스센터로의 성장을 꿈꾸고 있다. 5~10년 후 버핏서울의 미래가 기대된다.
[1] 본 칼럼의 이론적 내용은 박철순 ‘전략과 경영자’. 2021. 경문사. 제2장 ‘전략이란?’ 및 제6장 ‘혁신적인 전략은 어떻게 수립하는가?’ 참조
[2] 버핏서울은 코로나 팬데믹 기간 적자에 허덕이던 다수의 대형 센터를 인수한 후 조직을 기존 사업인 그룹 트레이닝을 담당하는 ‘팀버핏’, 자체 헬스장 운영 및 타 피트니스 업계를 위한 종합 플랫폼 사업을 담당하는 ‘버핏그라운드’, 그리고 운동의 게임화, 즉 게이미피케에션(gamification)을 담당하는 ‘버핏플레이’ 등 3개 사업부로 개편하였다.
[3] 박철순 ‘전략과 경영자’. 2021. 경문사. 제6장 ‘혁신적인 전략은 어떻게 수립하는가?’ 참조
박철순 제18대 & 제19대 서울대 경영대학 학장 겸 원장; IESE Business School Visiting Professor; Shizenkan University Honorary Professor; (주)매니저소사이어티 대표 자문교수