밀레니얼세대, Z세대, 알파세대 등의 구분을 넘어 퍼레니얼(perennial) 세대가 돼야 한다는 주장이 나온다. 퍼레니얼은 주어진 환경에 적응하며 끈질기게 생존하는 다년생 식물을 뜻한다. 이제 실력만 있다면 다양한 세대가 함께 일하는 포스트제너레이션 시대로, 리더는 세대 간 연결점(connector)이 돼야 한다.
구성원의 세대가 다양해졌으니 예전의 집체 교육 시스템보다는 개인 역량을 최대한 발휘하게 할 수 있는 리더의 소통 기술이 더 중요하다. 소통 과정은 조직의 성과와 구성원의 성장에 필요한 ‘작전타임’이어야 한다. 그런데 왜 피드백을 주고받을 때 리더와 구성원 모두 큰 스트레스를 받는 걸까? 자신의 성장과 인정을 중요시하는 젊은 세대에게 긍정적인 피드백은 가장 좋은 연대감과 동기부여 방법인데도 말이다.
리더는 소통과 피드백의 전문가는 아니기 때문에 더 많이 노력하고 훈련받아야 한다. 일단 목표와 일의 주어는 리더가 아니라 고객이나 이해관계자여야 한다. 다시 말해 ‘당신이 염두에 둘 이해관계자의 문제’를 주어로 하는 리더의 말 습관이 중요하다. 구성원이 리더만 바라보는 대신, 진짜 문제를 직시하도록 해야 한다. 리더의 질문은 문제의 본질을 드러내며 ‘숙고의 돌파구’가 돼야 한다.
보고를 위한 회의, 감시 결과를 통보하는 피드백은 불필요하다. 도움 요청을 위한 회의와 성장을 위한 피드백이 중요하다. 회의는 가장 잘못 쓰이는 도구 중 하나다. 리더는 감시 결과와 지시 사항만 전달하지 말고, 이해시키고 신뢰받을 수 있는 즐거운 의사소통 기술을 구사해야 한다. 말을 통해 우리는 상대에게 자신의 감정을 전달한다. 말하는 자세, 단어, 어투와 매너는 대화에서 중요한 역할을 담당하고 있기에 피드백의 콘텐츠뿐만 아니라 소통 방법 역시 중요하다.
리더는 피드백을 ‘한다는’ 행위보다 피드백을 받는 사람의 ‘이해’에 집중하자. 과업에 이유(why)가 더해질 때 구성원은 더 창의적인 아이디어를 내기 시작한다. 커뮤니케이션 전문가 사이먼 시넥은 ‘Why 문화’에 집중할 때 혁신 조직으로 거듭날 수 있다고 했다.
리더는 무엇을 어떻게 할 것인지를 지시하기보다 왜 우리가 일해야 하는지를 강조해야 한다. 리더의 자기 확신성이 비교적 낮은 조직이 더 혁신적일 수밖에 없는 이유는 구성원의 피드백과 의견에 귀를 기울이는 분위기 때문이다. 아는 것이 힘인 시대에서 빠르게 테스트하는 것이 힘인 애자일 시대, 이를 넘어서 모든 것을 연결하는 것이 힘인 시대다. 리더의 자리는 회사 조직도 맨 꼭대기가 아니라 맨 아래가 돼야 하고 구성원과 조직, 팀과 팀, 조직 안과 밖, 고객과 구성원, 기술과 구성원 간의 연결자 역할로 전환해야 한다.