리더가 좋아하는 직원
조직장인 리더가 좋아하는 직원은 어떤 특징이 있을까?
알아서 실적을 잘 내고, 성실하고 순종하는 좋은 인성을 가졌고, 직무 전문성이 뛰어난 직원이라고 답할 것이다. 좋아하는 직원의 기준이 업적, 인성, 전문성일까? 신입사원이나 경력사원을 선발하는 선정 기준으로 이 3가지를 선정하면 될까? 혹시 부족한 가치가 있다면 무엇일까?
많은 리더들은 다음과 같은 특성을 지닌 직원과 함께 근무하기를 원한다.
(1) 신뢰 - 자신이 맡은 일을 다하고 상대를 인정하고 존중할 줄 안다.
(2) 수용력 - 상대와의 다름을 인정하고 건전한 갈등을 수용한다.
(3) 전문성 - 담당하는 직무에 대한 지식과 경험 수준이 높고 성장 욕구가 강하다.
(4) 책임감 - 담당하는 일을 끝까지 수행하며, 자신의 결정과 행동에 책임질 줄 안다.
(5) 성과 지향 - 팀의 성과에 집중하며 기여할 수 있다.
(6) 소통 - 열린 마음과 긍정적 마인드로 경청과 공감, 적극 표현을 통해 주위 분위기를 활성화한다.
50년 넘는 제조기업에 근무하는 후배 팀장에게 어떤 직원을 가장 좋아하냐고 직설적으로 물었다. 잠시 생각한 후 “이타적이며, 목표가 분명하고, 자신의 일에 열정이 있으며, 주위 사람과 잘 어울리는 직원”이라고 한다. 과거 근무했던 직장의 본부장은 “자주 찾아와 이런저런 이야기를 해 주며, 자신을 좋아하는 직원”이라고 했다. 내가 좋아하는 직원은 어떤 특성을 가졌을까? 이 특성은 조직의 팀워크를 강화하고, 회사 성과에 기여하겠는가?
리더를 힘들게 하는 직원
조직장인 리더가 좋아하는 직원의 특성보다 힘들게 하는 직원의 특성을 나열하는 것이 더 쉬울 것이다. 일, 인간관계, 생활 태도, 생각의 측면에서 열거할 수 없을 만큼의 특성이 있다. 팀장 대상의 교육 중 A4지 한 장씩 나눠주고, ‘팀장을 힘들게 하는 직원의 사례’를 브레인 라이팅 방식으로 5분 동안 작성하라고 했다. 20명이었던 팀장들이 5분이 되기 전에 100가지 넘는 사례를 작성했다. 습관적 지각, 딴짓 하기, 미루기, 시키는 일만 하기, 투서하기, 말과 행동으로 분란 조성, 거짓말, 이기, 뒷담화, 비난, 대충 일하기, 오만, 갈등 조장 등 다양했다.
팀장들에게 같이 일하기 힘든 직원의 5가지 특성을 물었다.
5개조로 나눠 각 5가지 특성을 적게 했는데, 공동으로 작성한 내용은 팀 차원의 업무를 할 수 없는 직원이라고 했다. 함께 근무할 수 없는 직원과 팀 업무를 함께 할 수 없는 직원의 구체적 사례를 4가지씩 적게 했다. 약간의 차이가 있었지만 빈도수와 중요성을 기준으로 선정한 4가지는 다음과 같다. (1) 겸손하지 않고 독불장군 식으로 일한다. (2) 자신의 일에 목표와 열정이 없다. (3) 사회성이 현저하게 떨어진다. (4) 열심히 일하지 않는다.
리더를 힘들게 하는 수 많은 직원이 있다. 리더는 이들을 어떻게 해야 하는가?
방치하거나, 회피 또는 포기하거나, 타 부서로 보내거나, 너무 많은 시간과 노력을 이 직원에게 쏟는 것은 곤란하다. 리더가 중심으로 잡고 이 직원에게 관심을 갖고 진정성 있게 개선되도록 노력하는 것은 당연하다. 직원에게 현 상황을 명확하게 주지시키고, 바람직한 모습과 방법을 제시해 직원이 실천하도록 해야 한다.
일정 기간이 지나, 개선 노력의 효과를 조직과 구성원이 느낄수있도록 가시화되어야 한다.
힘들게 하는 직원의 마음 속에 리더에 대한 인정과 존경심이 간직 되도록 해야 한다.
1년 넘게 매월 개별 면담을 통해 점검과 피드백을 주고 지도와 질책을 했지만, 전혀 개선 노력을 하지 않는 직원에게는 냉정해야 한다.
리더는 어떻게 직원을 이끌어야 하는가?
리더인 팀장의 육성 대상 1순위는 무엇일까? 많은 팀장들은 팀원이라고 한다.
일부 팀원 중 자신의 자리에 올 수 있는 후계자, 고성과자, 핵심 직무 전문가라고 한다.
틀린 답변은 아니다. 하지만, 리더인 팀장이 1순위 육성 대상으로 선택해야 할 것은 바로 팀이다. 팀이라는 조직의 육성을 가장 중요시해야 한다. 팀장은 팀이 실이나 본부로 성장할 수 있도록 길고 멀리 보며 팀을 육성해야 한다.
팀장이 팀 다음으로 육성해야 할 것은 바로 자신의 자리에 올 팀장 후계자이다.
내부 팀원 중에서 정할 수 있고, 지금은 다른 팀에 있지만, 이 자리에 가장 적합한 팀원이 있을 수 있다. 중요한 것은 정한 후계자가 어떠한 상황이라도 길고 멀리 보며 올바른 의사결정을 하도록 해야 한다. 자신이 떠난 팀의 중기 계획을 세워 악착 같이 실행해 성과를 만들어야 한다.
직원 육성은 팀원들이 자신이 머물던 자리에서 팀워크를 강화하고, 새로운 일을 찾아 열정을 다하도록 해야 한다. 팀원들 모두가 서로를 인정하고 존중하며, 타 조직과 구성원과 협업을 하며 배려하도록 해야 한다. 자신이 하는 일에서 성과를 내고, 더 높은 성과 창출을 위해 목표와 계획을 세워 성장해 나가도록 해야 한다. 팀원들이 회사, 담당 직무, 구성원에 대한 애정을 갖고 함께 일하는 것을 즐기도록 해야 한다. 이 과정에서 함께 하기를 거부하는 직원이 있다면, 개별 면담 등을 통해 충분히 개선 기회를 주되, 변하지 않으면 냉정할 수밖에 없다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com