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<P>[컬처(Culture) & 리더십(Leadership)] </P>
<P>1편. 우리를 행복하게 하는 문화와 리더십 “당신은 행복합니까?” “행복하다면, 무엇 때문인가요?” 직장 생활을 하면서 끊임없이 스스로에게 던졌던 질문이다. 40대 초반을 넘어서니, 학창시절 친구 및 직장 동료들로부터 자주 듣게 되는 질문이다. 누군가 이 질문에 행복하다고 답변을 하면, 질문한 사람은 그 이유를 무척 궁금해 하며, 뭔가 특별한 것이 있을 것이라고 생각한다. 마치 행복이란 단어를 대학생 이후 잊어버린 사람처럼 말이다. 하기야 요즈음은 대학생들도 등록금, 취업 등의 문제로 나의 대학시절과는 다른 듯 하다. 인생에 있어 어려운 시절은 있겠지만, 특별한 시절을 제외하곤 우리는 행복해야 하는 것이 당연한 것이 아닐까? 그리고 행복한 미래를 꿈꾸는 것은 당연하지 않을까? 특정 조직이나 사회에 속한 사람에게 행복의 크기를 정해주는 요인 중 하나는 그들이 속한 조직 문화 및 어떠한 리더와 함께 일하느냐다. 특히, 하루의 대부분을 보내는 직장인들에게 기업문화 및 리더십은 출근을 기다리는 조직을 만드느냐, 아니면 퇴근 시간만을 기다리는 조직을 만드느냐에 중요한 역할을 하게 된다. </P>
<P>특정 기업의 문화를 이해하기 가장 좋은 방법 중 하나는 최고경영자가 참석하는 회의분위기를 살펴보는 것이다. 대부분의 국내 기업들은 연말에 차기 년 사업계획과 전략을 그룹 회장에게 보고하는 전략회의를 운영하고 있다. 아래 이야기는 가상의 두 그룹(행복그룹 및 천년그룹)을 설정해, 가상의 전략회의 시나리오를 적성하여 보았다. 두 그룹의 회의 분위기를 통해, 그 기업의 문화에 대해 상상해 보자. 오상택 작가, 2010, 정오의 결투 [가상 시나리오 1 : 행복그룹의 전략회의] ‘행복그룹’의 경우, 회장이 주관하는 전략회의를 위해 약 2달간에 걸쳐 대표이사를 비롯한 중역들이 모여 전략을 수정하고 발표를 연습한다. 전략회의 전날, 파워포인트로 준비한 발표자료를 미리 회의실 컴퓨터에 저장해 두고 오퍼레이팅을 몇 차례 연습하고, 혹시 발생할 수 있는 사건들을 미리 시뮬레이션 하여 본다. 회의 당일, 모든 참석자는 회의시작 20여분 전에 자리에 착석해 있으며, 회의실 시설을 점검한다. </P>
<P>특히 회장 탁상 앞의 물과, 차양을 조절하여 햇빛의 양을 조절한다. ‘행복그룹’은 회장이 참석하는 회의를 운영하기 위한 매뉴얼이 별도로 작성되어 있다. 회의 준비 및 진행은 그 매뉴얼을 따르면 된다. 전략회의에서는 대표이사가 직접 회장에게 프리젠테이션을 한다. 대표이사는 다소 경직된 자세로 군대에서나 볼 수 있는 기다란 지시봉을 사용하여 슬라이드의 내용을 또박또박한 목소리로 발표한다. 레이저포인트 대신 지시봉을 사용하는 이유는 그룹 관례이다. 아마도 레이저포인터 사용이 왠지 예의에 어긋난다고 생각해서일 것이다. 대표이사는 발표내용을 100%로 이해하였을 뿐만 아니라, 회장의 질문을 예상하여 보완자료를 본 발표 내용의 몇 배로 준비하여 왔다. 파워포인트의 본 내용이 20페이지라면 보완자료는 100페이지는 될 것이다. 발표가 끝나고 나면 회장은 파워포인트의 특정 슬라이드의 내용을 상기하며 질문을 던진다. 이때 오퍼레이터는 발표 자료의 순서를 모두 외운 듯 곧장 해당 슬라이드로 이동한다. 회장은 몇 가지 지시사항을 전달하고 회의장을 떠난다. 전략회의가 끝나고 몇 시간 지나지 않아, 그날 회장 지시한 사항이 책임부서 및 완료시기가 명시되어 각 계열사로 전달된다. 대표이사는 중역들과 함께 회장의 지시사항과 그날 회의 분위기를 분석하고, 지시사항에 대해 어떻게 대응할 것인가를 논의한다. 필요하다면 곧장 TFT를 구성하여 지시사항에 대응한다. [가상 시나리오 2 : 천년그룹의 전략회의] ‘천년그룹’의 경우, 전략회의를 준비를 위해 기획부서에서 주요 기능의 자료를 종합하고 대표이사에게 보고한다. </P>
<P>대표이사는 몇 차례 수정을 요구하고 전략회의 전 두 차례에 걸쳐 모든 중역과 함께 검토하는 과정을 거쳤다. 하지만 행복그룹과 비교하면, 거의 준비하지 않은 것이나 다름없다. 전략회의 당일, 회장이 들어오기 바로 직전까지 회의실은 다소 어수선하며, 그날 발표자료를 새로이 컴퓨터에 업데이트 하느라 분주하다. 회장이 입장하고 대표이사는 발표를 시작한다. ‘행복기업’에 비해, 대표이사는 자연스럽게 발표를 한다. 말이 얽히는 곳이 종종 있다. 회장은 발표 중간중간에 궁금한 사항을 물어보고 대표이사는 이에 대해 답변을 한다. 대표이사가 제대로 답변을 못할 경우에는 함께 배석한 중역들이 보완 설명을 해주기도 한다. 회장은 내년도 새로운 사업에 관심이 많으며 그에 대해 참석자들이 다양한 의견을 토론하기를 희망하지만, 활달한 토의는 이루어지지 않는다. 발표가 끝나자 회장은 특정 슬라이드 내용에 대한 추가 질문을 한다. 오퍼레이터는 한 페이지, 한 페이지 앞으로 넘기면서 관련 슬라이드를 찾는다. 급한 성격의 회장이었다면 한마디 했을 만도 한데, ‘천년그룹’ 회장은 인내심이 강한 편이다. 전략회의가 끝나고 회장은 사장과 중역들과 함께 점심식사를 한다. 몇 가지 지시사항을 전달하였으나, 별도로 관리하는 조직도 없고 언제까지 추진해야 한다는 정해진 시한도 없다. 전략회의 후 대표이사는 중역들과 그날 회의의 분위기 및 지시사항을 검토하는 추가적인 회의는 하지 않는다. 박상혁 작가, 네모나네(Nemonane), “From Earth” 위에서 살펴본 두 개의 사례 중, 어느 기업이 더 좋은 문화를 가지고 있다고 말할 수 있을까? ‘행복그룹’은 우리가 흔히 말하는 군대식 문화가 강하게 풍겨난다. 반면 ‘천년그룹’은 다소 자유롭고, 유연한 문화를 보여준다. 하지만, 어느 기업의 문화가 더 우월하다고 쉽게 말할 수는 없다. 그 이유는 기업이 어떠한 성과를 창출하느냐에 따라 기업문화의 가치도 달라지기 때문이다. 몇 년 전까지만 해도, 국내 기업들은 “끊임없는 개선의 문화”를 갖고 있는 도요타를 벤치마킹 대상의 1순위로 삼았다. 하지만 지금은 도요타 보다는 구글이나 애플의 기업문화를 더 배우고 싶어한다. 그 이유는 간단하다. 도요타는 북미에서 판매되고 있는 자동차의 품질 문제로 인해, 급격히 매출이 감소하고 있는 반면, 구글이나 애플이 현재 가장 성장하고 있는 기업이기 때문이다. 우리는 기업문화의 옮고 그름을 판단할 때, ‘생산성’을 가장 먼저 생각한다. 어떤 문화가 얼마나 뛰어난 성과를 창출할 것인가를 중요시 여긴다. 생산성 향상을 직접적인 종속변수로 여기지는 않지만, 어떻게 하면 생산성에 영향을 미치는 중간 매개변수를 조직문화가 자극할 것인가를 생각한다. 즉 어떤 문화가 보다 좋은, 완벽한 품질을 만들 수 있을까? 어떤 문화가 보다 구성원을 신속하게 움직이고, 통합적으로 생각할 수 있게 만들까? 조직문화를 혁신하고자 하는 기업들의 궁극적인 목표 역시 보다 나은 생산성을 만들어내기 위해서다. 반면 “어떤 문화가 조직 구성원을 행복하게 해 줄 것인가?”는 기업문화의 주요 관심사항이 아니다. 생존과 이익창출이 가장 중요한 목적인 기업에게 있어 종업원의 행복은 이차적인 사항임은 당연하다. 하지만, 개별 개인의 행복은 특정 사회 및 국가를 존속시키는 근본일 것이다. 사회를 구성하고 있는 개개인 모두가 불행하다고 느낀다면 그 사회는 어떻게 될까? 국가는 존속할 수 있을까? 기업도 마찬가지다. 구성원이 조직에서 행복을 느끼지 못한다면, 떠날 것이다. 물론 모든 사람이 떠나진 않겠지만, 불행을 감수하더라도 남아있을 수밖에 없는 종업원만이 남아있지 않을까? 행복한 사람들은 더 큰 에너지를 만들어 내고 그를 전파시키지만, 우울한 사람은 역으로 조직에 우울증을 전파한다. 본 프로젝트에 참여한 우리는 몇 가지 믿음을 가지고 ‘Culture & Leadership’을 시작했다. </P>
<P>첫째, 우리는 현 사회에 새로운 문화와 리더십이 필요하다고 느낀다. 그러한 문화와 리더십이 무엇인지 한마디로 정의할 수는 없다. 하지만, 그 문화와 리더십의 지향점은 우리 사회 및 개개인에게 보다 많은 행복을 가져다 줄 수 있어야 할 것이다. </P>
<P>둘째, 우리가 찾고자 하는 문화와 리더십은 ‘생산성’의 관점이 아닌, 우리의 삶을 풍요롭게 하는 ‘인간다운 것 (예술, 정신)’에서 찾을 수 있다고 생각한다. 본 컬럼은 새로운 문화 및 리더십의 방향을 논의하는 것으로 시작으로, 세계를 이끌기 위한 ‘창조성’을 어떻게 개발할 것인가를 이야기 할 것이다. 또한 조직문화를 변화시키기 위한 방법으로 ‘아트(Art)’의 접목을 논의하고자 한다. 본 컬럼은 실제 추진했거나, 경험한 다양한 사례를 중심으로 작성될 예정이다. 본 프로젝트는 Art Angel Company와 Awaken Group이 공동 주관하여 추진하지만, 우리 믿음과 같이 하는 다양한 분야의 사람들을 점증적으로 참여시켜 갈 것이다. 본 프로젝트의 ‘나비효과’를 기대해 본다. </P>
<P><컬처&리더십에 사용된 이미지는 사전협의를 통해 본 칼럼에서만 사용할 수 있는 것으로 무단 인용이나 도용, 전재 및 재배포를 금합니다.> ** Culture & Leadership 프로젝트 참여자 : Awaken Group 강소영¹, 아트엔젤컴퍼니 유화영&김정윤² (주1) 하버드 경영대학을 졸업한 강소영은 맥킨지&컴퍼니(L.A.)에서 근무하였으며, 현재 싱가폴에 리더십 컨설팅 회사인Awaken Group을 설립하여, 현재 정부기관 및 기업의 다양한 문제를 해결해 주고 있다. 또한 Young Professionals’ Group을 설립하여 학생들이 꿈을 이룰 수 있도록 도와주는 멘토링 네트워크를 운영하고 있다. (http://www.awakengroup.com) (주2) 뉴욕 Pratt Institute에서 순수미술을 전공한 유화영은 크랜베리 디자인 대표(브랜딩회사), 갤러리 그림손 관장을 역임한 바 있으며 현재 아트 컨설팅 회사인 아트엔젤컴퍼니의 디렉터로 활동 중이다. 또한 영국 Loughborough대학에서 경영학(박사)을 전공한 김정윤은 현재 아트엔젤컴퍼니의 창립 멤버로서 작가들 발굴과 프로젝트 전략을 조언해주고 있다. (http://www.artangel.co.kr//mailto:artangelcompany@gmail.com) </P></HTML>