“투자를 너무 쉽게 생각하신 것 아닙니까? 우리가 스카이레이크를 선택한 이유를 다시 생각해 보셨으면 좋겠습니다”
투자자(LP)들의 반대가 이번이 처음은 아니었지만 회의실을 나온 스카이레이크 운용역들은 씁쓸한 표정을 숨길 수 없었다. 스마트폰을 켜자 ‘프랜차이즈의 눈물’이란 뉴스 링크가 담긴 문자가 와 있었다. 한 때 유행세던 패밀리레스토랑이 줄줄이 폐점하고 있다는 내용이었다. 투자자들은 ‘IT투자 특화 PEF’, ‘진대제 펀드’로 불리던 스카이레이크의 정체성을 따져묻기 시작했다. 곧장 업계에서도 “감을 잃은 것 아니냐”는 수근거림이 나오기 시작했다.
비관들을 뚫고 결과적으로 스카이레이크의 아웃백 투자는 스카이레이크에 '대박'을 안겼다. 원금 대비 6배 가까운 2000억원대 수익을 올렸지만 과정은 결코 탄탄대로만은 아니었다. 여러 의사결정 순간에 직면했고 때론 잘못된 방향으로 결정이 이뤄졌다. 발빠른 전략 수정과 임직원들의 헌신이 이끈 ‘반전’이었다. 스카이레이크도 기업의 경영권을 인수해 턴어라운드하는 '바이아웃' 측면에서 한 단계 도약했다는 평가가 나온다. 아웃백을 바꾼 네 가지 의사결정을 톺아봤다.① “우리는 국내 최고 스테이크를 만든다” : 프리미엄 스테이크 도입2016년 초. 이무렵 스카이레이크 내에서 아웃백 인수를 위해 꾸려진 투자팀 인력들은 부산에서 서울로 향하는 KTX에서 곰곰이 생각에 빠졌다. 부산?창원?거제에 있는 아웃백 매장들을 실사하고 돌아오는 길이었다. 그들의 뇌리에 꽃힌 건 폐점한 건물들과 외벽에 흐릿하게 남아있던 빛 바랜 연초록색 삼각 지붕 흔적들이었다. 프랜차이즈 업체들의 과도한 출점으로 인한 제 살깎아먹기는 아웃백에도 예외가 아니었다. 주요 도심에선 매장 폐점 행렬이 이어졌고, 본사가 신규 투자를 집행하지 않아 남아있는 매장은 낡아갔다. 기름때가 고스란히 남아있었고, 목재로 이뤄진 벽도 뒤틀린 곳이 하나둘 보였다.
그럼에도 “해볼 수 있다”는 자신감을 다시 한번 확인한 실사였다. 당시 조선업 경기가 바닥을 치며 손님이 끊긴 거제에서도, 지역 내 중공업 업체들의 대규모 손실을 겪던 창원에서도 점주들과 직원들은 가게 위생을 점검하며 혹시모를 손님 맞이에 분주한 모습이었다. 낡은 벽과 기름 때는 투자가 재개되면 씻겨질 변수였다. 곧장 서울에 도착한 직후 진행된 회의에서 아웃백 투자팀은 "비즈니스를 성장시키는 건 결국 사람의 힘"이라 파트너들을 설득했다.
인수 절차를 마무리한 스카이레이크는 곧장 아웃백 경영진들과 마라톤 회의를 이어갔다. 이들이 가장 집중한 부분은 아웃백 뒤에 뒤따라오는 '스테이크 하우스', 즉 정체성을 회복하는 데 있었다. 첫 시험대는 프리미엄 스테이크 메뉴 도입이었다. 프리미엄 스테이크는 지난해 아웃백 전체 매출의 62%를 차지할 정도로 회사 성장을 이끈 빼놓을 수 없는 단일 메뉴로 성장했다. 블랙라벨(2015년)?토마호크(2017)?티본스테이크(2019) 세 가지 메뉴가 아웃백의 대표 상품으로 자리잡았지만, 셋 중 본격적인 아웃백의 부활을 알린 건 토마호크 스테이크의 도입 결정이다.
정작 토마호크 스테이크 출시를 앞둔 2017년, 사내에선 격론이 이어졌다. 당시 패밀리레스토랑 업계는 여전히 통신사 제휴 할인 등 박리다매에 기반한 저가 경쟁이 치열히 펼쳐지던 상황. 단일 메뉴만 10만원에 육박할 수 있는 프리미엄 메뉴가 혹여나 트래픽(고객수)을 갉아먹는 것은 아닌지 ‘눈 앞의’ 고민 탓에 의사결정은 지연됐다. 현업에서 뼈가 굵었던 아웃백 경영진들도 쉽사리 결정을 내리지 못하고 약 4개월간 기나긴 회의를 반복했다.
이유가 있었다. 토마호크스테이크로 대표되는 커다란 뼈를 품은 본인(Bone-in) 스테이크는 신선한 고기 소싱도 어려울 뿐 아니라 품질을 균일화하기가 어려웠기 때문이다. T본스테이크의 경우엔 뼈 양쪽으로 굽기 온도가 달라야하고, 토마호크는 뼈와 먼쪽과 가까운 쪽의 온도 차이를 둬야 설익은 부위 없이 고객들에 제공될 수 있던 상황이었다. 여기에 더해 마케팅 부서에선 “자체 시뮬레이션 결과 한 매장에서 하루에 두 개가 팔릴 것”이라는 암울한 내부 보고가 이어졌다.
끊임없는 공회전 속에서 의사결정 시기는 다가왔다. 신익창 아웃백 사장과 스카이레이크 내 투자팀은 강행을 결정했다. 곧장 구성원 설득에 돌입했다. 스카이레이크 관계자는 “우리는 인수시기부터 아웃백이 스테이크하우스란 정체성을 살리자는 단 한가지 목표 하에서 전략을 세웠다”라며 “퀄리티가 있는 제품을 제공해야 하는 게 우리가 생존할 수 있는 유일한 수단이라 판단했다”고 회상했다. 소수 매장에서만 테스트파일럿 형태로 프리미엄 스테이크를 출시 해보고 점진적으로 전체 매장으로 넓히는 방식을 택했다. 하루 두 개 팔린다 했던 프리미엄 스테이크는 정작 판매량이 호조를 보였고, 궤도에 올랐다 판단하자 아웃백은 곧장 전국 매장으로 확대했다.
프리미엄 집중 전략은 효율성도 극대화했다. 통상 아웃백 내 한 테이블의 평균 단가는 8~10만원 수준이다. 고객 네 명이 방문한 것을 가정했을 때 기존까진 파스타 두 종류 일반적인 스테이크 하나 정도가 일반적이었다. 이 경우 메뉴가 3개다보니 화구를 3개 차지해야 하는 상황이다. 화구가 곧 생산라인인 아웃백 특성상 점심시간 혹은 저녁시간 프라임타임에 병목현상(보틀넥)을 피할 수 없는 구조였다. 프리미엄 스테이크가 회사의 주요 메뉴가 되면서 화구 하나당 생산 단가가 크게 늘면서 매장 전체의 매출도 급성장했다. 현재는 토마호크 한 제품이 전체 매출의 15%를 차지하는 동시에 한 해 450억원의 수익을 내는 아이템으로 자리잡았다. 누구도 부인할 수 없는 아웃백 부활의 기점은 이렇게 탄생했다. Lessons learned 1. “우선순위를 정하라”원재료 조달이 쉽지 않은 데다 품질관리에 이르기까지 여러 의사결정 충돌했던 상황. 스카이레이크 투자팀 관계자는 “우리가 가장 집중해야하고 양보할 수 없는 한가지가 무엇이냐에서 다시 생각했다”고 당시를 회상했다. 결국 ‘우리는 최고의 스테이크를 만든다’는 브랜드 정체성으로 귀결됐다. 판단이 서자 정체성에 기반한 가장 중요한 결정을 내리고 나머지 세부 사안은 의도적으로 무시해보는 결정을 내렸다.
경영에서 가장 어려움을 겪는 부분도 결정의 우선순위다. 사모펀드(PEF)의 경우 경영진(CEO)의 우선순위와 주주 우선순위가 다르다. CEO의 목적함수는 재임기간 성과가 잘 나오는 것이지만, 주주는 기업가치를 끌어올리는 데 있다. 기업 M&A에서 매수자들은 ‘좋은 회사’가 아니라 ‘매력이 있는 회사’를 산다. 한 가지 요소를 엄청나게 매력있게 만드는 게 PEF의 경영 전략 노하우다. 하지만 경영자가 보기에는 모든 면에서 ‘평균’의 회사를 만드는 게 거취에 도움이 된다. 품질도 영업도 마케팅도 ‘실수만 하지 말자’가 경영자들의 평가 요소가 된다면 어디에 더 사람을 더 뽑고 어디에 더 비용을 더 쓸지 의사결정이 부서마다 장벽이 생길 수밖에 없다. PEF는 ‘매력적인 회사를 만들자’를 의사결정 최전선에 두기 때문에 경중을 조절할 수 있다는 장점이 있다. “세상에 완벽한 회사는 없다”.② "1억만 시험삼아 맡겨 주시죠"…1년만에 34배 성장한 딜리버리2019년 9월 처음 런칭한 아웃백의 딜리버리 서비스는 코로나19 이후 날개를 달았다. 지표는 믿기 어려울 정도다. 2019년 3분기 3억7000만원에 그쳤던 딜리버리 사업 매출은 4분기 11억, 이듬해 1분기 24억, 3분기 83억, 4분기 125억원을 기록했다. 4년이 아니라 4분기(1년)만에 34배 성장했다. 사실 아웃백의 딜리버리 도입 전략은 2019년이 아닌 회사를 인수한 2016년부터 계획에 있었다. 첫 시도도 2017년에 시작했다.
스카이레이크는 인수 검토시기부터 딜리버리 서비스 도입을 염두에 뒀다. 조직관리 때문이었다. 업황 악화로 아웃백 지점이 줄줄이 폐점하면서 직원들의 사기는 꺾이고 있었다. 연차가 차는데 승진할 자리가 없어 인사 적체가 이어졌지만 직영 매장을 새로 내 점장을 더 뽑기도 쉽지 않았다. 직영점의 경우 최소 20~30억의 초기 비용이 투입되야되기 때문이다. 이 때문에 직원들의 동기 부여 차원에서도 기존 매장보다 작은 규모로 테이크아웃?딜리버리 전문 점포를 내보자는 의도에서 시작됐다. 인위적 인력 구조조정?비용 절감 등으로 수익성을 극대화하는 ‘야만인’이란 사모펀드(PEF)에 대한 선입견과 정 반대의 고민들이 이뤄졌던 셈이다.
아웃백은 2017년에 ‘부메랑 그릴’이란 브랜드로 첫 테이크아웃 점포를 런칭했다. 철저히 실패했다. 경기도 고양 킨텍스 부근 한 대형 백화점 부근에 첫 매장을 출점했다. 해당 업체와 친분을 쌓아 향후 협업까지 생각한 결정이었다. 문제는 유동인구가 없던 점이다. 도심에 매장을 냈어야 했다.
두 번째 실패 이유는 품질에 있었다. 아웃백 조직 내에서 테이크아웃 메뉴는 어디까지나 '부업'이다보니 맛과 가격 수준을 적당히 만들자 타협하기 시작했다. 출범 8개월만에 실패로 끝나자 아웃백 임직원들은 하나둘 이유를 복기했다. “타협을 했으면 안됐다. 아웃백은 다른 프렌차이즈와 달리 ‘공간’을 빌려주는 곳이 아니라 스테이크라는 음식을 파는 브랜드다. 메뉴 퀄리티를 타협하는 건 곧 브랜드 정체성을 잃는 것이다”란 결론이 나왔다.
테이크아웃에서 성과를 내고 다음 단계인 딜리버리로 진출을 하나씩 밟아 가는 게 경영진이 계획한 아웃백 부활의 청사진이었다. 테이크아웃 매장이 실패하자 “하던 것이나 잘하자”는 조직 내 패배의식과 관성이 사내 공기를 채웠다. 도전은 2년동안 사라졌다. 애초 2017년부터 도입하기로 한 딜리버리 서비스는 2018년 겨울이 되도록 진전을 보지 못했다.
데이터는 시간이 촉박하다 끝없이 이야기 하고 있었다. 싱글 및 맞벌이 가구 비중과 모바일 배달앱 성장 속도는 매 년 예상치를 크게 뛰어넘었다. 치킨?중국요리?족발 순서로 이어지는 배달음식 비중 속에서 양식 비중은 2.3%에 불과했다. 발빠르게 진입하면 곧장 시장 파이를 전부 선점할 수 있을 것 같았다.
관성을 깬 건 직원들의 용기였다. “공유 주방을 빌려서라도 시설투자비 없이 한번 해보겠습니다. 회사에 큰 부담없이 해볼테니 1억정도만 지원해 주시죠”. 지금은 아웃백 내에서 딜리버리 사업을 총괄하는 김정은 상무가 입을 땠다. 2019년 9월 첫 서초에 1호점을 간신히 열었다. 테이크아웃에서 실패한 교훈을 철저히 지켰다. 매장은 도심에 뒀고, 데이터 해석에 집중했다.
한번 궤도로 돌아오자 속도전이 발빠르게 진행됐다. 1호점에서 유의미한 움직임이 보이자마자 기존 아웃백 레스토랑 60여곳에서 동시에 배달을 같이 시작하는 의사결정을 내렸다. 기존 수십곳의 매장이 동시에 투입되니 이용자 수 확보가 빠르게 됐고, 이용자를 확보하니 배달앱과도 마케팅을 둔 논의가 발빠르게 이뤄졌다.
스카이레이크 측이 이끈 전략 팀은 기존 점주들과의 이해상충(카니발레이션) 조정 등 디테일을 챙겼다. 1. 배달 매출은 근처 점주들에게 성과로 공유하겠다. 2. 메뉴를 딜리버리 메뉴와 매장메뉴로 분화해 서로 시너지를 내도록 조정하겠다 설명했다. 매장에선 토마호크 스테이크 등 단가가 비싼 메뉴를 팔면서, 딜리버리에선 파스타 혹은 중저가의 스테이크를 판매하는 전략을 폈다. 딜리버리가 자리잡자 매장은 보다 더 자신있게 고가 프리미엄 메뉴 위주로 리뉴얼할 수 있었다. 테이블 당 단가가 개선되고 매장 내 효율성도 개선됐다. 인력을 구조조정하고 원가를 줄이는 게 아니라 ‘보이지 않는’ 부분에서 효율성을 끌어올리는 작업이 스카이레이크 인수 하에서 끝없이 이뤄졌다.
초기 아웃백을 기억하는 향수 어린 메뉴들은 딜리버리 메뉴로 바꿨다. 아웃백의 브랜드 정체성 유지하고 팬층을 쌓는 역할을 딜리버리가 맡았다. 단가가 낮아 매장 대비 딜리버리에선 고정비 부담이 적기 때문에 유연하게 대처할 수 있었다. Lessons learned 2. PEF는 사람을 어떻게 다루나.1억원으로 딜리버리 사업을 이끈 김정은 상무는 아웃백에 입사한 점주 출신 여성 인사다. 속칭 전략컨설팅 맥킨지?베인?BCG 출신이 아니다. 아웃백 임직원들 내에선 외부 영입 인사가 없다. 김 상무가 이끈 딜리버리사업은 1년 새 매출이 34배 늘었다. 기하급수로 매출이 늘다보니 챙겨야할 업무는 이와 비례해 상상할 수 없을 정도로 닥쳤다. 적정 위치를 찾고, 건물주 혹은 공유주방업체랑 계약하고, 설비를 발주하고, 사람을 뽑고 인터뷰도 보고, 배달업체와 협의하고, 라이더들 계약을 다루고. 한 달에 2~3개씩 매장이 늘어나는 상황에서 현장 경험이 없는 인사들이 감당할 수 없는 의사결정들이 끊임없이 밀려왔다. 로열티?책임감?소명의식이 있는 인재와 동행하는 조직을 만드는 것. 스톡옵션과 보너스만으로 사람의 마음을 살 수 없다.
신익창 아웃백 사장은 본인이 만든 AOP(ANNUAL OPERATION PLANNING) 프로그램으로 디테일을 챙겼다. 매 년 두 번씩 이뤄지는 AOP에선 각 점주들이 연간 운영계획을 경영진에 발표한다. 연간 70여 점포에서 동시다발적으로 이뤄지다보니 사장이 직접 전국을 돌아다녀야 하는 상황이다. 매장 내 먼지에서 바닥 청소상태, 집기류의 청결 등 디테일을 집어내는 신 사장 스타일상 점주, 매니저들에겐 ‘공포’로 다가왔다는 후문이다. ‘쓰리 아웃 제도’로 때론 개선이 이뤄지지 않은 점주의 해고도 이뤄졌지만 청결 관리 등 엄격하고 모두가 납득할 수 있는 기준이 있기 때문에 임직원 모두가 일체감 있게 움직이고 동지애가 있는 조직을 만들었다. 미션을 만들 었을 때 빠르게 전파 돼 합심할 수 있는 조직이 구성됐다.
이는 지표로도 드러난다. 블루밍 본사가 주기적으로 감사해 평가하는 자체 품질기준(‘Quality Audit’) 기준으로 아웃백 매장은 인수이전 78%에서 지난해 88%까지 크게 상승했다. 임직원들이 회사를 떠나는 연간 턴오버 비율도 인수 이전엔 120% 수준에서 현재 70%까지 줄었다. 교육비 등 보이지 않는 비용이 절감되는 데다 일하는 환경이 좋아지면서 고용 안정성도 커진 상황이다.③ 다각화?분화?로컬라이제이션…'날개를 펴다'회사의 성장이 지표로 확인되고 있었지만 곧장 경영진들과 스카이레이크 투자팀은 안주할 틈이 없었다. 투자자들에 약속한 다음 단계 미션인 해외진출을 두고 구상에 나섰다. 프리미엄 스테이크?딜리버리 서비스로 아웃백의 정체성을 굳혔고, 조직 융화가 이뤄지면서 각 지표들이 브랜드가 통일감을 갖췄다는 점을 드러내기 시작했다. 스카이레이크는 한국에 이어 홍콩 아웃백 인수를 검토하기 시작했다. 한국에서의 경험을 고스란히 접목하면 홍콩에서도 아웃백 브랜드를 회복할 수 있을 것이란 자신감도 있었다. 하지만 때마침 고조화된 미?중 무역분쟁과 홍콩 내 시위 등으로 투자 위험이 너무 크다는 결론을 내렸다.
해외 진출이 불가능해지자 전략 궤도 수정에 돌입했다. 이전과 달리 아웃백이 정체성을 회복하고 퀄리티를 회복하다보니 다음단계 도약의 폭도 넓었다. 회사 경영진과 스카이레이크는 ‘지역화(로컬라이제이션)’로 다음 미션을 정해 검토에 돌입했다. 아웃백의 정체성을 유지하는 범위에서 지역적인 경험을 부여하는 식이다. 예를들어 부산 해운대 매장에선 모히또와 랍스타 메뉴를 팔고, 강원도는 횡성 한우로 만들어진 스테이크를 판매하는 셈이다. 지역맛집으로 분화 하는 청사진을 그렸다. 광교, 대전, 청주 등 젊은 부부 등 특정 인구들이 많이 찾는 매장은 와인전문매장으로 변모했다. 흰 테이블보를 깔고 전문 소믈리에도 뒀다.
이같은 계획 하에 매장 당 매출 성장률이 매년 10%에 달할 정도로 유통업계에선 경이적인 성장이 시작됐다. 을지로?종로?강남에서 하나둘 매장이 폐점되던 4년 전엔 상상도 하지 못할 일이었다. 본업인 ‘스테이크’가 자리잡고 체력을 회복하자 가능한 일이었다.④ 2016. 06. 14. 서울 하얏트 호텔서울 중구 하얏트호텔 내 한 회의실. 글로벌 아웃백 본사 브루밍 사장과 매각자문을 맡은 HSBC 관계자들은 목이 탄 듯 물을 찾았다. 스카이레이크 내 아웃백 인수 팀과 법률자문을 도운 김앤장법률사무소 변호사들도 잠시 핸드폰으로 문자 등을 확인했다. 벌써 협상장에 들어선지 8시간 째 마라톤 회의가 이어졌다. 약속한 주식매매계약(SPA) 시점이 열흘도 채 안남았지만 논의는 평행선을 걷고 있었다.
호텔에서 양 측이 격론을 펼친 대상은 ‘마스터프랜차이즈’ 계약이었다. 대부분 글로벌 프랜차이즈 본사들은 각 국 지역내 업체들과 해당 계약을 통해 전체 품질과 브랜드 등을 관리한다. 메뉴 변경 여부에서부터 출?폐점 수, 직원 교육 등에서부터 심지어 원재료의 함량 비율?뼈의 길이 등 세부조항들까지 간섭하는 계약서로도 악명이 높다.
스카이레이크는 당시 블루밍이 아웃백 한국법인의 누적적자에 빠져나오기 위해 시급한 상황인 점을 간파하고 공격적으로 대응하기로 전략을 짰다. 우선 본사가 수령하는 로열티 비율을 일부 낮춰달라 했다. 가장 민감한 부분부터 조건을 제시했다. 블루밍 입장에선 지분을 매각 후 유일한 수익원이 될 이 부분을 양보하긴 쉽지 않았다. 곧장 거래가 파기될만큼 상황은 고조됐고, 스카이레이크 측은 로열티 인하분을 아웃백 브랜드 홍보를 위한 마케팅 비용으로 활용하겠다는 수정 제안을 제시했다. 누적 적자로 인한 품질 저하, 줄폐점 등으로 인해 손상된 브랜드를 회복하는 일이 시급했기 때문이다. 완강히 거부하던 블루밍 측도 이 제안에는 관심을 보이더니 결국 합의에 성공했다.
스카이레이크 측이 협상을 통해 따낸 권한은 예상보다 더 방대했다. 메뉴 변경은 물론 딜리버리 서비스 도입, 해외 진출까지 대부분 모든 자율적인 경영안을 협상에서 따냈다. 타 글로벌 프랜차이즈 업체에선 상상도 못할 일이었다. 이 계약을 이뤄내지 못했다면 프리미엄 스테이크 도입 등 회사 개선작업은 첫 발을 뗄 수도 없는 상황이었다. 스카이레이크는 본사인 블루밍이 지분 매각 이후에도 한국 매장에서 매출에 따른 브랜드수수료 등 수혜를 볼 수 있는점이 있는 점을 설득해 협상에 돌입했다. 블루밍이 보유한 지분 인수 가격을 줄여주면 그만큼 신주로 회사에 더 투입해 회사를 살리는 데 쓰자는 데도 양 측이 일정부분 합의했다.
인수 이전 계약 단계서부터 확고한 전략을 세운 점이 결국 아웃백 투자 성공을 이끈 점은 이같은 계약서에서도 고스란히 드러난다. 대외 변수들에 따른 행운으로 치부할 수 없는 ‘실력’인 셈이다. IT기업 인수?투자가 정체성이었던 스카이레이크가 스스로 소멸해가는 아웃백을 인수한다 알려졌을 때 대부분 “갈때까지 갔다” 반응이 나왔다. 출자자(LP) 중에선 “지켜보겠다” 경고하는 곳도 수두룩했던 상황이었다. 사실상 명운을 걸고 뛰어든만큼 내부 의사를 다지는 것은 물론 투자자 설득을 위해서라도 전략을 촘촘히 세워야 했다. 이 베팅은 8호 펀드는 물론, 스카이레이크를 살린 결정이었다. Lessons Learned 3. ‘딜 하나에 천국과 지옥이’…‘평판’이 이끄는 PEF의 세계PEF에 인수된 회사는 과연 주인없는 회사일까. ‘주인’의 유무는 특정 대주주가 아닌 결국 ‘책임’을 누가 지느냐의 문제로 귀결된다. PEF 투자 기업의 책임은 결국 해당 거래를 발굴하고 투자를 결정한 소수의 운용역들 자신이다. 사모펀드에서 포트폴리오 손실은 곧 운용역들의 평판 훼손이고, 이에 따라 업계에서 퇴출까지 이뤄지는 극한 상황에 직면할 수도 있다. 책임 측면에서 이보다 더 큰 베팅은 없다. 모든 딜 관리 하나하나에 목숨을 걸 수밖에 없는 구조가 PEF들의 성공 이면에 있다.
차준호 기자 chacha@hankyung.com